Mediocridad inoperante activa (MIA) y testigos mudos institucionales

Mia son las iniciales de mediocridad inoperante activa, que es uno de los desencadenantes del mobbing.
Los testigos mudos son aquellas personas en el entorno del mobbing que hacen como que no ven nada. Ambos factores, MIA y testigos mudos confluyen en algunos detentadores de cargos institucionales en teoría nombrados para los problemas del mobbing.
Igual que a las empresas llegan gentes con el Mia, también ocurre, quizá con más frecuencia a las instituciones, como observatorios, fundaciones, defensores de víctimas, inspección laboral y también sindicatos. Su modus operandi puede calificarse como de Mia por estas razones:
- Prefieren moverse en el plano teórico, de la planificación, de los cursos, conferencias, con lo cual dan sensación de moverse (activos) pero a la vez no resultan operantes con respecto a los sujetos que sufren acoso. Es como si tuvieran una gran fe en el Mobbing pero ninguna en los afectados de mobbing. Reuniones, comisiones, viajes, intercambios, ahí está su vida, mucho ruido y pocas nueces.
- Instalados en el Mia consiguen participar de presupuestos públicos y de beneficios por conferencias y publicaciones, a la vez que les sirve de propaganda personal y de plataforma de relaciones públicas con personajes del mundo judicial, institucional, etc. que conforman una élite de la aristocracia tecnocrática.
- Agravan el problema personal de mobbing porque cuando acuden a ellos los afectados atraídos por el prstigio que dan los grandes nombramientos, no encuentran ningún eco.
Así se entiende que haya psiquiatras que envían a los afectados de mobbing a nuestra Asociación porque no hay ninguna otra instancia más donde puedan experimentar mejora y consejo en sus gravísimos problemas que amenazan destruirles a ellos y a sus familiares.

Y ahí están, los testigos mudos institucionales, en sarcasmo permanente. Nuestra Asociación funcionando gracias a los propios afectados y a Bolunta que nos cede gratuitamente locales, porque de otro modo nos iríamos a la calle no contando ninguna otra ayuda pública, y desde luego sin poder pagar a ningún profesional de la salud mental ni un mínimo de horas, cuando se viene recibiendo a una media de doscientas personas al año, que ha de multiplicarse por todos los familiares que padecen vicariamente el mobbing.

Grupos de riesgo en mobbing

 Por el catedrático de psiquiatría D. Jose Luis Vicente González de Rivera y Revuelta
Diario médico, 18 de julio de 2000

El concepto de acoso grupal o "mobbing" fue introducido en las ciencias sociales por el etólogo Konrad Lorenz, como extrapolación de sus observaciones en diversas especies animales en libertad. En su significado original más simple, se llamó mobbing al ataque de una coalición de miembros de una misma especie contra un individuo más fuerte.
Actualmente, el término se aplica a situaciones grupales en las que un sujeto es sometido a persecusión, agravio o presión psicológica por uno o varios miembros del grupo al que pertenece, con la complicidad o aquiescencia del resto. En realidad, el fenómeno, aunque poco estudiado, es conocido desde antiguo, con los nombres de "síndrome del chivo expiatorio" y "síndrome del rechazo de cuerpo extraño".
Shuster (1996) considera que el acoso institucional es una de las experiencias más desvastadoras que puede sufrir un ser humano en situaciones sociales ordinarias. Lo define como "ser objeto de agresión por los miembros del propio grupo social", y lo distingue de dos situaciones próximas: el rechazo social ("peer rejection"), en el que el individuo puede ser excluido por sus iguales de contactos e interacciones, pero no perseguido, y la desatención social ("peer neglect"), en la que el individuo es, simplemente ignorado.
Su ocurrencia se ha descrito en instituciones altamente reglamentadas y homogéneas, como en escuelas, fuerzas armadas y cárceles, así como en instituciones conservadoras, en las que hay poca tolerancia a la diversidad, identidades compartidas y fuertes vínculos interpersonales entre sus miembros. La presentación de acoso psicológico es más probable en organizaciones relativamente cerradas, cuya cultura interna considera el poder y el control como valores prioritarios sobre la productividad y la eficiacia. Por eso, dentro del ámbito empresarial, parece darse con más frecuencia en universidades, hospitales y ONGs, aunque ninguna entidad, pública o privada, parece estar a salvo del problema.
En cuanto a los individuos en riesgo, varios estudios independientes, como los de Leymann, Shuster y Adams, coinciden en describir en ellos características comunes, que pueden resumirse en las dos siguientes:
1) Son diferentes, en aspecto, conducta, valores, actitudes, etc, con respecto al grupo general.
2) Su presencia provoca un cuestionamiento implícito sobre los símbolos, características y valores que dan homogeneidad al grupo.
Aplicando estos dos criterios, podemos clasificar a los sujetos en riesgo de padecer "mobbing" en tres grandes grupos:
1) Envidiables, personas brillantes y atractivas, fácilmente consideradas como peligrosas o competitivas por los líderes implícitos del grupo, que se sienten cuestionados por su mera presencia.
2) Vulnerables, individuos con alguna peculiaridad o defecto, o, simplemente, depresivos necesitados de afecto y aprobación, que dan la impresión de ser inofensivos e indefensos y,
3) Amenazantes, activos, eficaces y emprendedores, que ponen en evidencia lo establecido y pretenden imponer reformas o implantar una nueva cultura.
El cuadro clínico reviste dos formas principales, la depresiva y la de estrés-ansiedad.
a) En su vertiente patoplástica depresiva, la clínica es muy parecida a la del síndrome de desgaste profesional o "burnout", aunque con mayores dudas sobre la autoidentidad, y con tendencia a la idealización de las mismas estructuras o personas responsables de la persecución. Recordemos que el síndrome de estés profesional o burnout se caracteriza por la sensación de estar desbordado, agotamiento de la capacidad adaptativa y desinterés por todo lo que antes era importante para el individuo.
Los síntomas principales del "burnout" se agrupan en tres categorías:
1) Cansancio emocional, que se traduce por agotamiento físico y psíquico, abatimiento, sentimientos de impotencia y desesperanza, desarrollo de un autoconcepto negativo y actitudes negativas hacia el trabajo y la vida en general.
2) Evitación y aislamiento, traducido en conductas de absentismo laboral, ausencia de reuniones, resistencia a enfrentarse con personal o atender al público, y en actitudes emocionales frías, distantes y despectivas.
3) Sentimiento complejo de inadecuación personal y profesional, con deterioro progresivo de su capacidad laboral y pérdida de todo sentimiento de gratificación personal en el trabajo. En ocasiones, este tercer grupo de síntomas pueden manifestarse de manera paradójica, reactivamente recubiertos por titánicos esfuerzos por mostrar una gran dedicación y entusiasmo.
b) La segunda presentación clínica, la de estrés - ansiedad, presenta rasgos comunes con el Trastorno de Estrés Postraumático, caracterizado por intrusiones obsesivas y sueños repetitivos relacionados con la situación de acoso, hiperactividad simpática, irritabilidad y desarrollo progresivo de conductas de evitación.
La repercusión familiar del síndrome puede ser importante, con aumento de la tensión entre los cónyuges y mayor morbilidad general, tanto en ellos como en sus hijos. Desde el punto de vista laboral, se acompaña con frecuencia de absentismo, bajas prolongadas y cambios bruscos de entorno laboral. El suicidio es una complicación grave, sobre la que han llamado la atención entre nosotros López García Silva y Camps del Saz. El riesgo es mayor en profesionesales cuailificados que derivan importante gratificación de su trabajo, y para quienes el desprestigio derivado de la situación de acoso interfiere gravemente con su sentido de identidad y valía personal. Leymann señala que la elección del lugar de trabajo como escena del acto suicida representa un último intento desesperado de rebeldía o una acusación póstuma.
Una de las características más llamativas del síndrome, común a sus dos variantes clínicas, es la dificultad de la víctima para entender lo que está pasando, y para organizar su propia defensa. En términos vulgares, diríamos que "no se lo puede creer". Este factor cognitivo ha sido uno de los mayores obstáculos para la identificación , tratamiento y prevención de este síndrome. De hecho, la mayoría de estudios sobre Estrés Profesional lo obvian completamente, y ponene todo el énfasis en el propio sujeto, más que en la corrección de los condicionantes patógenos del entorno.
Desde el punto de vista psicosocial, además de la víctima propiciatoria, son necesarios dos elementos más para completar la circunstancias en las que se desarrolla el síndrome:
1) La presencia de una persona que asuma el papel de perseguidor principal, investida de la suficiente autoridad o carisma como para movilizar las dinámicas grupales de acoso. Su personalidad presenta una peculiar combinación de rasgos narcisistas y paranoides, que le permiten autoconvencerse de la razón y justicia de su actividad destructiva. Hirigoyen considera que se trata de una forma asexual de perversión, Field la clasifica entre las psicopatías agresivas, y González de Rivera la describe con el nombre de Síndrome MIA (Síndrome de Mediocridad Inoperante Activa), un trastorno de la personalidad que se caracteriza por exacerbación de tendencias repetitivas e imitativas, apropiación de los signos externos de la creatividad y el mérito, ansia de notoriedad, que puede llegar hasta la impostura, y, sobre todo, intensa envidia hacia loa excelencia ajena, que procura destruir por todos los medios a su alcance.
Las maniobras principales que el mediocre inoperante activo utiliza para el acoso psicológico de su víctima son las siguientes:
a) Someterle a acusaciones o insinuaciones malévolas, sin permitirle defenderse o expresarse;
b) Aislarle de sus compañeros, privarle de información; interrumpir o bloquear sus líneas de comunicación;
c) Desconsiderar e invalidar su trabajo, distorsionar o tergiversar sus actividades y comentarios, atribuirle motivaciones vergonzantes.
d) Desacreditar su rendimiento, dificultar el ejercicio de sus funciones, ocultar sus logros y éxitos, exagerar y difundir, fuera de contexto, todos sus fallos, tanto reales como aparentes.
e) Comprometer su salud, física y psíquica, mediante una constante presión estresante que provoca alteraciones depresivas y psicosomáticas, o actos de huída, como la renuncia brusca al puesto laboral o el suicidio.
2) La colaboración y permisividad del resto del personal de la organización. La persecución psicológica se desarrolla en medio de un sorprendente silencio e inhibición de los observadores, que, aunque plenamente conscientes del abuso e injusticia de la situación, se abstienen de intervenir, sea por complicidad implícita con el plan de eliminación del acosado, sea para evitar convertirse ellos mismos en objeto de represalia. También es posible que individuos ambiciosos de escasa valía profesional aprovechen conscientemente la situación, que les favorece al entorpecer o eliminar a un competidor más cualificado.
Tim Field, que ha estudiado extensamente el mobbing (que él llama "buying") en Inglaterra, considera que los médicos y enfermeras sel sistema británico de salud (NHS) correr riesgo de sufrir acoso institucional, por otra parte frecuente en los sitemas de salud en general. Partiendo de su clasificación de los seres humanos, en cuanto a su actitud de servicio, en "empáticos" y "controladores". Field establece el siguiente razonamiento explicativo:
a) Los rasgos empáticos, tales como sensibilidad, comprensión del sufrimiento ajeno e interés por el desarrollo y bienestar de los demás, predominan entre el personal asistencial, entre otras razones, porque son el determinante natural de su elección profesional.
b) Los rasgos controladores predominan entre los burócratas y personal directivo, ya que estos rasgos llevan naturalmente a evitar la relación con el enfermo y a dedicarse a la gestión, control y optimización de recursos.
3) En estas condiciones, la relación de gestión, control y optimización puede fácilmente pervertirse hacia conductas de acoso, por cuanto que los burócratas directivos cosifican la relación médico-enfermo, y pueden interpretar las actitudes y necesidades asistenciales como un reto o amanaza con tra su poder institucional.

Bibliografía

1.- Adams, A y Crawfor. N: Bullyng at wor. Virago Press, London, 1998.
2.- Davenport, N. Schwartz, RD y Elliot, GP: Mobbing. Emotional abuse en the american workplace. Civil Society Publishing, Ames, Iowa, 1999.
3.- De las Cuevas C, González de Rivera JL, De la Fuente JA, Alviani M y Ruiz- Benítez, A: Burnout y reactividad al estrés. Revista de Medicina de la Universidad de Navarra, 1997, 41:10-18
4.- Field, T: Bully in sight. How to predict, resist, challenge and combat worplace bulling. Wessex Press, Wantage, Oxfordshire, 1996.
5.- González de Rivera, JL: El síndrome post-traumático del estrés (SETPT). pSIQUIS, 11:290-298 (1990)
6.- González de Rivera, J.L. El trastorno de mediocridad inoperante activa. Psiquis, 1997, 18:229-231

Neurosis y desorden de carácter en el mobbing

Hay dos ingredientes psíquicos opuestos, que cuando aparecen en personas que han de relacionarse, como es en un trabajo, producen situaciones muy tóxicas para una de las partes. Cuando hay propensión a la neurosis (sin ser esto enfermedad mental) el individuo asume demasiada responsabilidad de los problemas en su vida. Los síntomas de la neurosis se pueden manifestar como depresión / ansiedad / ataques de pánico / autoconciencia. Quien tiene elementos neuróticos a menudo cree que hay algo intrínsecamente malo / inadecuado en lo que es él mismo o en sus actuaciones. A menudo asumen culpas increíbles sobre sí mismos, experimentando culpa y vergüenza fácilmente.

Por el contrario tenemos a quienes se consideran muy poco responsables de los problemas en su entorno. Los síntomas del desorden de carácter se manifiestan en trastornos borderline como el narcisismo y el protagonismo, que pueden catapultar a puestos de mando a personas que en realidad son incompetentes y enemigos de la competencia ajena. Los síntomas a menudo son indistinguibles de la personalidad del individuo. Quien tiene un desorden de carácter a menudo evalúa la culpa-fallo de los demás en un grado excesivo. Ellos a su vez asumen poca culpa y son a menudo incapaces de reconocer y distinguir el daño que hacen a los demás en su vida, o bien fingen fácilmente desconocerlo. Como sucede a menudo el que tiene desorden de carácter perpetúa y agrava la neurosis del individuo de inclinaciones neuróticas.

Ni qué decir tiene que si un trabajador es portador de un cierto grado de neurosis se convertirá en objeto de persecución de un jefe que padece desorden caracterial. Esta relación fácilmente puede conducir al primero a problemas psiquiátricos severos, que el acosador utilizará fácilmente como evidencia en su favor.

Patología de la mediocridad, una causa del mobbing

Transtorno por mediocridad imperante activa
J.L. Gonzalez de Rivera
Revista Psiquis 1997



El elemento común de los trastornos por mediocridad es el defecto o inhibición de la disposición o actitud que hemos denominado 'presión por la excelencia', y cuya presencia, más o menos operativa, consideramos propia de la naturaleza humana.
Según las formas de asociación de este defecto con otros síntomas, clasificamos los síndromes de mediocridad en tres tipos principales:
Tipo 1: Forma simple. Constituye la manifestación más sencilla, que no es grave, y puede fácilmente pasar desapercibida. La mediocridad favorece la conformidad, y, en muchas culturas, la conformidad asegura la felicidad.
El mediocre simple, aunque es incapaz de toda creatividad, puede seguir caminos ya bien trazados, es un buen consumidor, se adapta bien al mundo materialista en que vivimos, y, con un poco de entrenamiento, puede llegar a reproducir en su conducta las formas externas de procesos creativos de índole tanto artística como científica.
Tipo 2: Mediocridad inoperante, un poco más grave, en la que se presentan ya algunas complicaciones susceptibles de dificultar una buena adaptación. Mientras que el mediocre simple sigue razonablemente las directrices predominantes, sin esforzarse más allá de las mínimas exigencias externas, en este segundo tipo se añaden elementos pasivo- agresivos y una cierta tendencia a imitar los procesos de actualización del sujeto normal.
Como esta actualización o 'manifestación de los constructos del mundo interno en la realidad externa' (6) constituye la operación principal de la presión por la excelencia, hemos denominado al mediocre tipo 2 'inoperante', aunque también hubiera sido apropiado llamarle .pseudoperante. o Sindrome MIA 3 .pseudocreativo.
Al serle todo igual, y no distinguir lo bello de lo feo, ni lo bueno de lo malo, el mediocre inoperante no siente inclinación por propiciar progresos de ningún tipo, y todo aquello en lo que interviene está condenado al estancamiento. Como ocurre con muchos trastornos de la personalidad, son las personas del entorno las que sufren, más que el propio enfermo, que suele estar bastante satisfecho de su inoperancia o pseudocreatividad.
El mediocre inoperante produce y estimula maniobras repetitivas e imitativas, es más proclive al consenso que al descubrimiento, y prefiere lo trillado a lo innovador. En la mayoría de los casos, esta patología no tiene grandes repercusiones sociales, excepto cuando el mediocre inoperante ocupa puestos clave o de cierta responsabilidad.
En estos casos, la organización que lo padece empieza pronto a dar muestras de parálisis funcional progresiva, generalmente acompañada de hiperfunción burocrática, con la que se intenta disimular la falta de operatividad.
Tipo 3: Mediocridad Inoperante Activa, abreviadamente, síndrome MIA. Es la variante realmente maligna, tanto por sus efectos como por sus peligrosas tendencias destructivas e invasivas. En primer lugar, el individuo afecto de MIA desarrolla fácilmente una gran actividad, inoperante, por supuesto, acompañada de un gran deseo de notoriedad y de control e influencia sobre los demás, que puede revestir de tintes casi mesiánicos.
Cuando se desenvuelve en ambientes académicos, por otra parte muy susceptibles a la infección por MIA, adopta poses de maestro, sin ningún mérito para ello, fenómeno bien descrito por Oliva. El MIA tiende a infiltrar organizaciones complejas, particularmente aquéllas que ya están afectadas por algunas de las formas menores del síndrome.
Fácilmente puede llegar a encapsularse en pequeños grupos o comités que no producen nada, pero que se asignan funciones de 'seguimiento y control' que les permite entorpecer o aniquilar el avance de individuos brillantes y realmente creativos.
El MIA que tiene algún poder en puestos burocráticos tiende a generar grandes cantidades de trabajo innecesario, que activamente impone a los demás, destruyendo así su tiempo, o bien intenta introducir todo tipo de regulaciones y obstáculos destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
Por otra parte, el Mediocre Inoperante Activo es particularmente proclive a la envidia, y sufre ante el bien y el progreso ajenos. Mientras que las formas menores presentan simplemente incapacidad para valorar la excelencia, el MIA procura además destruirla por todos los medios a su alcance, desarrollando sofisticados sistemas de persecución y entorpecimiento.
Nunca reconocerá, por ejemplo, los méritos que un individuo brillante realmente reúne para lograr un premio o posición, sino que atribuirá todo éxito ajeno a relaciones con personas influyentes o injusticias del sistema.
De la misma manera, fácilmente callará cualquier información que permita valoraciones positivas sobre otros, mientras que amplificará y esparcirá todo rumor o dato equívoco que invite a la desvaloración y desprestigio de esas mismas personas.

El acosado en batalla permanente

Hay que comprender cuál es el imaginario de los representantes institucionales en torno al mobbing, para no crearnos falsas expectativas ni pérdidas de tiempo. Ellos desarrollan tipologías que configuran una imagen negativa del acosado que sale de su nido laboral y empieza a llamar a las puertas institucionales. En esencia la víctima es el problema, el que da problemas. Como mucho lo que le pasa es accidente laboral y por tanto no quieren oir ni hablar de culpables. El mensaje es: compensaremos hasta cierto punto, pero pararemos todo lo que sea ir contra los culpables, que paguen por los años de destrucción psíquica y moral que han provocado en su trayectoria de banalización del acoso.

Ponencia de:
 Antonio GRINDA ALCANTARILLA
Inspector de Trabajo y Seguridad Social en Guipuzkoa

Describimos una serie de situaciones reales, guardando

el debido anonimato, y las implicaciones que se derivan de las

mismas. Son realidades de difícil tratamiento jurídico y que se describen

con el objeto de indicar las carencias de nuestro sistema.

- El acosado que institucionaliza su estado y lo convierte en el motor

de su vida

Ejemplo de este tipo de situación:

Un trabajador de una Administración Local, con un grado superior de

titulación y una dirección de departamento, sufre una situación en el trabajo

que sin duda supone un riesgo psicosocial, y que el mismo interioriza como

un acoso urdido por diferentes niveles de la institución, sea esto o no cierto.

Tras un largo período de baja con una depresión mayor, su situación

psicológica cambia dándole la posibilidad de salir del aislamiento y denunciar

lo acaecido. Sin embargo, y sin poner en duda el riesgo soportado

(es obvio que fue objeto de un menosprecio al no consultarle importantes

decisiones que afectaban a su área de responsabilidad), es lo cierto que:

— Han transcurrido tres años desde los sucesos.

— En buena medida los actores de los hechos no son los mismos.

Ante esto se dan dos circunstancias incontrovertibles:

— La inmediatez en la situación se ha perdido.

— La responsabilidad de la institución puede exigirse pero la culpabilidad

de las personas es discutible dada su escasa o nula participación

en los hechos de los que fue víctima el actor.

Por todo ello, se adopta una línea de actuación tendente a conocer la

verdad como premisa esencial y establecer las condiciones para que el

trabajador recupere su puesto en las mejores condiciones de dignidad, actuando

sobre su entorno en lo que sea necesario.

Sobre el primer objetivo se consigue averiguar lo esencial, y así lo admite

la víctima, colaborando la institución plenamente. En cuanto al segundo

objetivo, además de admitir cuantas cautelas indica el servicio de prevención,

se solicita del agraviado las medidas que a su juicio deben tomarse

para su plena integración en la organización.

Hasta aquí como se ve no existe nada objetable. Sin embargo, en este

punto del proceso comienza el problema. En efecto, por un lado el trabajador

exige una sanción ejemplarizante, que como ya hemos dicho es

inviable a nivel personal y poco equitativa a nivel institucional, y por otro

se señalan unas exigencias desproporcionadas que invaden el poder de

dirección de la administración a la que pertenece el actor y que incluso

podrían ser vistas por otros trabajadores como discriminatorias y atentatorias

a su propia dignidad profesional y perjudiciales para el funcionamiento

ordinario del departamento que dirigía y dirigirá en el futuro esta

persona.

La espiral que entonces comienza dura tres años más, con sucesivos

intentos de reincorporación del actor que tras un breve período (nunca

superior a dos semanas) de presencia laboral en las que las reuniones

con la dirección son constantes, el tema reivindicativo ya indicado es el

único orden del día y la inacción del afectado es total, dado que considera

muy insuficientes las medidas adoptadas, se retorna a la situación

de incapacidad temporal y tras un período prolongado se vuelve a repetir

el proceso.

Como ejemplos de las exigencias a las que se ha hecho referencia se

pueden señalar las más significativas:

— Queja sobre el despacho, el cual tiene 30 m², dos ventanales y los

medios usuales del trabajo actual en una ofi cina.

— Queja sobre la falta de concreción sobre sus tareas, cuando se le

había dado la opción de defi nirlas y tras hacerlo se habían aceptado

por la dirección.

— Queja sobre la falta de directrices, siendo el actor de jefe del departamento,

— Constantes recordatorios de la situación que el trabajador sufrió a

personas que ninguna relación tenían con estos hechos.

Reflexiones que esto infiere:

El actor parte de una situación real, que debe ser reparada, pero ¿cuál es

el límite de sus reivindicaciones?

La Administración en caso de actuaciones exageradas o dañinas por

parte del actor ¿Puede actuar o supondría una violación del principio de

indemnidad?

¿Cuál es la situación de los compañeros y subordinados del actor cuando

éste actúa de forma inapropiada? Y ¿cuál es la responsabilidad de la

administración si tolera estas actuaciones por las razones ya mencionadas?

¿Debe cubrirse el puesto del actor o debe mantenerse vacante hasta que

el actor recupere sus capacidades? Y, en este último caso, ¿no sería esto

gravemente perjudicial para el buen funcionamiento del servicio?

¿Es terapéutica la actitud de tolerar esta situación para el propio actor?

El sujeto tóxico que bajo una aparente victimización empeora el

entorno laboral

Ejemplo de este tipo de situación:

Una trabajadora de alta cualificación trabaja desde su ingreso en una

oficina, la mayoría de sus compañeros tienen una actividad y categoría

idénticas. Desde el inicio de su actividad, se muestra molesta con algunas

personas por presuntos agravios de carácter personal y es muy reivindicativa

con cualquier situación que considere injusta, sea esta percepción

compartida por los demás o no.

Durante los más de veinte años de su desempeño profesional, si bien ha

tenido situaciones de incapacidad temporal, motivadas por depresiones y

otros problemas de índole emocional o psicológica, no ha dejado de estar

poderosamente presente en su centro de trabajo.

En un principio gozo de cierta popularidad, dado su carácter extrovertido,

si bien en la actualidad ha despertado los recelos y aun el rechazo de

su entorno laboral.

La razón de esta actitud de su entorno es doble:

— Por un lado, ha generado una serie de situaciones desagradables

mediante extrañas imputaciones y ha generado problemas interpersonales

difundiendo las opiniones que escuchaba de los demás,

sean estas correspondientes a lo dicho por los autores o simplemente

falseadas.

— Por otro, discute de manera extrema cualquier decisión que le

afecte y que considere perjudicial: el reparto de trabajo, la responsabilidad

asignada, la ubicación de su despacho o la valoración de

su actividad.

Por todo ello, se ha intentado establecer un diagnóstico psiquiátrico,

pero al advertir esta posibilidad acude a un afamado especialista del que

consigue un diagnóstico contrario a lo pretendido por la dirección y sus

compañeros de trabajo.

Llegados a este punto, se lanza a una actividad querellante que implica

denuncias en la inspección de trabajo, en distintas jurisdicciones y en instituciones

que van desde las organizaciones de defensa de la mujer a las

instituciones que defienden derechos fundamentales del ciudadano, como

el defensor del pueblo.

La dirección y los mandos intermedios mantienen una actitud de cautela,

no exenta de cierto temor, ante este despliegue de acciones, lo que hace

que la actora tenga cierta sensación de impunidad y, por consiguiente, genere

todo tipo de episodios de violencia psicológica, montando escenas de

indignación ante presuntas injusticias e imputando a determinados compañeros

de trabajo acciones que, de no ser ciertas (y la opinión general es

que efectivamente no lo son), constituirían sin duda injurias o calumnias.

Informe: LA SALUD MENTAL
DE LAS Y LOS TRABAJADORES
Coordinadores
María Pilar COLLANTES y Juan Ignacio MARCOS
Publicación digital
Osalan y Observatorio vasco del Mobbing

Tipos de intervenciones frente al mobbing

Diversas publicaciones recientes tanto del ámbito nacional [por ejemplo,

ESCARTÍN, RODRÍGUEZ-CARBALLEIRA, et al. (2012)] como internacional [por

ejemplo, EINARSEN, et al. (2011)] se han centrado en la tarea de clasificar los

distintos tipos de intervenciones existentes a la hora de abordar la minimización

y erradicación del mobbing. Estos estudios han identificado que la

mayoría de intervenciones sobre mobbing pueden, por un lado, dividirse

en dos, orientadas a los individuos y orientadas a las distintas situaciones

organizativas. Y, por el otro lado, dividirse en tres, intervenciones focalizadas

en la prevención primaria, secundaria y/o terciaria.

Las intervenciones centradas en las organizaciones y sus distintas situaciones

abarcan aspectos como el clima y la cultura organizativa, la organización

del trabajo y la dirección o liderazgo, etc. Por su parte, las intervenciones

centradas en los trabajadores se centran en la adquisición de conocimientos,

el fomento de nuevas actitudes frente al trabajo, el afrontamiento de situaciones

estresantes y conflictivas, etc.

De modo complementario, las intervenciones centradas en la prevención

primaria (la cual podría ser denominada la auténtica prevención pues

es la que intenta evitar que el mobbing tenga lugar) adquieren su relevancia

cuando el mobbing todavía no se ha originado. A su vez, las intervenciones

centradas en la prevención secundaria toman el mando cuando el mobbing

ya está teniendo lugar. Finalmente, las intervenciones centradas en

la prevención terciaria se activan una vez la situación de mobbing ya ha

sucedido.

Como estas diferentes tipologías ya han sido ampliamente abordadas en

la citada bibliografía, no es objetivo de este apartado volver a reiterarlas,

por lo que se invita a las personas interesadas a consultarlas. Sin embargo,

es nuestro interés aquí abordar brevemente algunas intervenciones prácticas

analizando sus acciones y resultados, procurando extraer aprendizajes

y conclusiones para una mejor y más exitosa intervención profesional.

Como podrá apreciarse, la mayoría de las investigaciones-intervenciones

se han centrado en la prevención terciaria a nivel individual. Y es que como

demostró SALIN (2009) en su estudio con más de cuatrocientos ayuntamientos,

las estrategias más usadas para hacer frente al mobbing fueron: 1) el

hablar con las partes implicadas; 2) el entrenamiento, y 3) el asesoramiento

individual (tanto a víctimas como a acosadores). Con un enfoque parecido

pero centrado en el contexto clínico, SCHWICKERATH y ZAPF (2011) en sus intervenciones de terapia psicológica mostraron beneficios en la salud física

y psicológica de más de cien víctimas de mobbing al cabo de un año (por

ejemplo, más optimismo, menos depresión y menos somatizaciones, etc.).

SAAM (2010) realizó una investigación en la que entrevistó a dieciocho

consultores organizacionales especializados en la intervención frente a situaciones

de mobbing. Su objetivo era descubrir cuáles eran las estrategias

de intervención más utilizadas, y qué resultados solían obtener. A raíz

de tales entrevistas concluyó que las estrategias más utilizadas frente al

mobbing eran la mediación (por ejemplo, resolución de conflictos, etc.),

el coaching (por ejemplo, a superiores y directivos para saber manejar situaciones

negativas de sus empleados, a víctimas, etc.) y el desarrollo organizativo

(por ejemplo, cambio organizativo, etc.). Más específicamente,

SAAM distinguió entre los consultores, aquellos que entendían el mobbing

como un conflicto no resuelto entre las partes (normalmente dos: víctima

y acosador, por ejemplo), y aquellos que entendían el mobbing como un

fenómeno multinivel que implica e influencia a todos los niveles organizativos

(por ejemplo, víctima y acosador, compañeros y grupo de trabajo, la

organización como un todo, etc.).

Centrándonos en los resultados de este estudio acerca de las distintas intervenciones

más utilizadas por consultores y profesionales especializados

para hacer frente al mobbing, podemos llegar a dos conclusiones importantes

de gran interés práctico:

1. La mediación no suele ser una estrategia de intervención apropiada

en la gran mayoría de situaciones de mobbing, pudiendo incluso empeorar

la situación haciendo que el conflicto escale hasta niveles más severos

y dañinos [HUBERT (2003)]. Y es que la mediación para la resolución de

conflictos puede ser beneficiosa y apropiada para prevenir la escalada

de conflicto, es decir, en situaciones iniciales (prevención secundaria).

Sin embargo, cuando el mobbing ya está en fases avanzadas (prevención

terciaria), otro tipo de intervenciones resultan más apropiadas. De hecho,

diversos estudios en los últimos años han observado similares resultados

en las distintas intervenciones organizacionales frente al mobbing [por

ejemplo, AQUINO (2000)] desaconsejando mayoritariamente su uso. Ello

obviamente no contradice el hecho de que la mediación sea una estrategia

muy útil, positiva y frecuentemente utilizada, frente a conflictos de

baja intensidad, en donde normalmente las partes enfrentadas ostentan

un poder parecido y, por ende, no existe un serio desequilibrio de poder

[VALLEJO y GESTOSO (2010)].

2. Las intervenciones sobre mobbing más exitosas son aquellas que

entienden el mobbing como un fenómeno multinivel y que, por lo tanto,

abordan el fenómeno (simultáneamente) a nivel individual, diádico, grupal

y organizacional en función de la situación y el caso [VARTIA y LEKA (2011)].

Como ejemplo vinculado al punto anterior sobre la mediación, merece ser

citado el trabajo de JENKINS (2011) quien concluyó de su práctica profesional,

que la mediación no suele dar resultados positivos para hacer frente al

mobbing, a no ser que esta estrategia vaya acompañada de otras genuinas

intervenciones centradas en la organización y su desarrollo. Del mismo

modo, FERRIS (2004) a raíz también de su propia experiencia profesional en

casos de mobbing, concluyó que la mediación no es una estrategia exitosa,

al menos por tres razones: a) las diferencias de poder entre la víctima y el

acosador; b) la inexperiencia de las personas internas (o incluso a veces

externas) de la organización que conducen la mediación (en este aspecto,

FERRIS aconseja encarecidamente el adecuado entrenamiento de tales responsables

para que puedan afrontar dicha tarea con garantías de éxito), y

c) la falta de conocimiento profundo acerca de las diferencias básicas entre

el mobbing y los conflictos interpersonales.

Por último, destacar el papel de las políticas organizativas antimobbing

en la incidencia de este fenómeno tan negativo. COWAN (2011), realizando

un trabajo con treinta y seis profesionales de los recursos humanos y con

dieciocho políticas organizativas, destacó el gran número de políticas escritas

existentes cada vez más en las organizaciones. Sin embargo, su estudio

más pormenorizado ofreció algunos aspectos de alerta a considerar. Encontró

que en la mayoría de situaciones, las organizaciones o los encargados

de estas políticas anti-mobbing utilizaban la más que famosa estrategia del

«copiar y pegar». En otras palabras, si bien existían numerosos documentos

en las organizaciones, muchos de ellos eran re-escritos obtenidos de otras

organizaciones, con escasa o nula adaptación rigurosa al contexto específico

de cada organización. Ello, además de denotar el «real y sincero»

promiso e interés de la organización o sus responsables por tales políticas

antimobbing, solía ser promovido por la necesidad de dar respuesta a un

caso de mobbing ya existente, y no a intervenciones primarias destinadas a

la prevención del fenómeno.

En nuestra actualidad, basta con ir a la página web del buscador Google

y buscar los siguientes términos para hallar un sinfín de documentos

repetitivos. Así podemos hallar por ejemplo protocolos

muy parecidos provenientes de distintas organizaciones, en los cuales se

intuye o aprecia que uno fue originalmente elaborado, y el resto son parcialmente

copias del primero, o más común todavía, copias de distintos

protocolos previos.

Desafortunadamente, lo que este estudio destaca también es que la existencia

de este tipo de políticas no es suficiente per se para una efectiva

prevención del mobbing. Es más, los resultados de COWAN mostraron que

muchos profesionales de recursos humanos, ni siquiera sabían si en su organización contaban con una política específica para la prevención del

mobbing. Por lo tanto, tanto la falta de políticas antimobbing, como su existencia

de un modo laxo y no genuino, mostraron relaciones más negativas

con la aparición de situaciones de mobbing.

Obviamente, una recomendación final que puede derivarse directamente

es la consideración reflexiva y comprometida por abordar en las organizaciones

el fenómeno del mobbing desde una práctica preventiva a todos

los niveles, en las que las políticas a desarrollar e implementar sean pensadas

por y para la propia organización de manera única y particular. Ello no

sólo redundará en beneficios para todos los miembros de la organización,

sino que dará sentido a la inversión de tiempo y recursos realizada, pues de

otro modo suele ser cierto aquello de que «lo barato sale caro».

Jordi Escartín Solanelles

Informe sobre La SALUD MENTAL
de las y los
TRABAJADORES
PATROCINADORES
Elaborado por:
OBSERVATORIO VASCO DE ACOSO MORAL
DIRECTOR CIENTÍFICO:
MANUEL VELAZQUEZ