Neomanagement: el mobbing como estrategia organizativa

EL NEOMANAGEMENT Y EL NEOMANAGER:
NUEVO MODELO DE LIDERAZGO “SACRIFICIAL” DEL CANIBALISMO
HUMANORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI.
Rebeca del Pino Peña (UVM)
Moisés del Pino Peña (UNAM)
Resumen.
Reflexión teórica de corte filosófico-organizacional sobre el Neomanagement, el
cual se constituye en el nuevo paradigma de “antiliderazgo organizacional”
caracterizado como un sistema sacrificial empresarial, cuyo protagonista es el
Neomanager, perpetrador y ejecutor de acciones hostiles de mobbing. Paradigmas
organizacionales que revelan los escenarios ocupacionales donde se aniquila al
personal mediante el establecimiento de ambientes laborales tóxicos y conductas
antiéticas en la empresa, con serias consecuencias para la clase trabajadora y la
empresa.
Panorama que revela la necesidad de plantear políticas públicas y poner en
marcha una serie de medidas institucionales en las organizaciones, basadas en la
ética de la solidaridad para que éstas puedan cumplir con su misión institucional
cimentada en altos valores morales, así como para prevenir y controlar esta nueva
patología laboral emergente, producto de la decadencia del mundo del trabajo
actual.
Palabras claves: Neomanagement, Neomanager, Meganónimo, personal de alto
valor organizacional, mobbing.
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Un acercamiento filosófico-organizacional al estudio del Neomanagement y
el Neomanager universitario: La organización y el líder tóxicos.
La incongruencia entre el discurso hegemónico empresarial con la realidad
actual del mundo del trabajo, refleja el claroscuro de la dinámica organizacional
del nuevo siglo, que se encuentra:
“…instaurado en un doble mensaje que abandera, por una parte,
la luminosidad de discursos teóricos sobre la imperante necesidad
de la incorporación y puesta en marcha de las denominadas
”buenas prácticas de clase mundial” ante los crecientes riesgos
laborales derivados de las condiciones de un entorno y ritmo
ocupacional más adverso. Paradójicamente, con la falta de un
responsabilidad social de las compañías hacia la clase
trabajadora, así como de su calidad de vida laboral para su óptimo
desempeño y bienestar ocupacional, por la búsqueda únicamente
de su éxito financiero para poder estar a la altura de las exigencias
de la globalización de la economía actual” (Del Pino, 2007c).
Sin embargo, esta exigente competitividad del mundo de los negocios
actual, no justifica la violación de los derechos laborales de los trabajadores y la
destrucción de su potencial productivo, por un modelo de gestión basado en un
canibalismo humanorganizacional que busca aniquilar al personal.
Piñuel (2006) en palabras de Girard, haciéndose eco de éstas, considera que:
“Para favorecer la violencia colectiva, hay que reforzar su inconsciencia. Y, al
contrario, para desalentar esa violencia, hay que mostrarla a plena luz, hay que
desenmascararla.”
Dicho esto, es claro que todo mecanismo de represión para sobrevivir debe
simular no serlo, disfrazarse de otra cosa, quizá de buenas intenciones que
esconden mentiras y manipulación tras de sí, pero estos escenarios como
estrategias son reales como letales, y mucho de su éxito se atribuye a que no son
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descubiertos, porque actúan en la sombra, en silencio, solapados por
incondicionales y conspiradores que o incurren en tales prácticas o en una
indiferencia que a la larga puede revertírseles tarde o temprano, cuando la vida los
ponga ya no como testigos mudos e irresponsables sino como víctimas, de las
cuales otros ignorarán sus lamentos como aquéllos hicieron en el pasado, y
entonces buscarán auxilio y así como ellos no ayudaron a otros nadie ha de
ayudarlos, por trágico que esto parezca se ha vuelto el pan de cada día, y nadie
se cuestiona cosas así a menos que salga afectado directamente.
Habrá una salida, una escapatoria ante las máscaras subyugantes de
empleos atractivos que esconden rostros horrorosos, que sólo se conocen cuando
ya es demasiado tarde.
El mundo de la empresa siempre ha sido un territorio donde cosas tan bajas
y viles ocurren ante la mirada complaciente o indiferente de los demás, sitios
donde siempre alguien tiene que ser sacrificado, pues o es él o yo, y nadie quiere
ser chivo expiatorio de nadie, sólo que ahora los sacrificados, víctimas de
maltratos y abusos, pareciera que consienten tal sacrificio, pues, como señala
Piñuel
“La experiencia de años en la asistencia a los nuevos sacrificados
por la nueva religión (el canibalismo humano-empresarial) nos
proporciona el dato inquietante de que no sólo se trata de
trabajadores victimizados sino de que lo son con su perfecto
beneplácito, reconociendo en su fuero interno, que no han sabido
salir adelante, que se han dormido, que no han sabido adaptarse”
(Piñuel, 2006:18).
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Si así es, por más que muchos no lo crean o lo duden, en las
organizaciones se han creado y perfeccionado armas de destrucción tan
poderosas que nadie pensaría que son capaces de tal cosa, pues no sólo
destruyen sino que convierten a personal sobresaliente y calificado en seres
mansos y sumisos, los debilitan minando sus resistencias y aceptando
consecuencias funestas como falsos aprendizajes, como un “me lo merezco”
consentido, de forma tal que las nuevas víctimas laborales llegan a creer que es
justo lo que les pasa equiparándolo a su bajo desempeño, inexplicable cuando se
trata de elementos reconocidos justo por lo contrario, pero que ante los tropiezos
consecutivos, más que reales en la opinión de sus censuradores gratuitos, que a
veces simulan ser sus confidentes y amigos, llega el momento en que renuncia en
un grito mudo de “no sirve para esto,” o un “está más allá de mí,” asumiéndose
como desadaptados sin serlo, puesto que en un espacio hostil donde el trabajo no
se reconoce y devalúa los que hacen bien las cosas tarde o temprano desisten o
truenan.
Por lo que las nuevas víctimas laborales son invadidas por la sensación de
ser inadecuadas, torpes, desfasadas, culpables sin excusas de su suerte, por no
poderse adaptar a unas reglas de las que depende su sobrevivencia laboral, no
porque hagan mal algo sino porque lo llegan a hacer tan bien, que amenazan a
otros, y esto los mediocres no pueden tolerarlo pues puede costarles su vida fácil
y acomodaticia, sus puestos conseguidos con sobornos y traiciones más que con
esfuerzo y alto rendimiento.
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Así este sistema genera seres más que victimados indefensos, pues
reciben cualquier amonestación inmerecida como si se la merecieran, y en verdad
la única forma de convertir a personal sobresaliente en vacilantes e incompetentes
empleados implica una poderosa maquinaria publicitaria de mentiras y mentirosos
que simulan ser líderes y apoyo para otros pero que sólo construyen un
cementerio de almas arrepentidas de hacer las cosas equivocadamente, que por
eso no claman venganza ni castigo, y terminan discapacitadas en la realidad para
hacer las funciones que alguna vez nadie podía igualar ni competirles siquiera.
basta ya, de que algunos hagan creer a otros que es su culpa los errores que
cometen, que hacían bien las cosas, cierto, pero en otro tiempo, que eran los
mejores pero en su ranchito, y que en las Ligas mayores todo es distinto, cuando
se les hace pensar que todos los demás hacen bien lo que les toca y que el
victimado sólo entorpece lo que hacen otros y debe ser mutilado para salvar al
cuerpo que sus ineficiencias enferman, bajo tal discurso mucho se rinden y
desertan, no consiste este fenómeno en que alguien sea despedido sino en que se
vea tan disminuido en su autoestima que él mismo pida que lo despidan o
renuncia antes de que lo hagan, o porque simplemente no dio el ancho.
Se les ve como los que fallaron, pero según quién, bajo qué reglas, si se les
juzgo apropiadamente o no son cosas sin cuestionar, y esos líderes que
desencadenan tales procesos en las organizaciones no pueden sino verse como
una enfermedad, la enferman con su toxicidad, son peligros inminentes, tanto por
lo que hacen como porque eso se contagia en un mundo donde todo se vale para
conservar y mejorar el puesto a toda costa.
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Qué entonces la consigna sería sacrificar a los mejores en aras de que los
mediocres sobrevivan pues sus empleos y promociones corren riego cuando
alguien brilla de más y produce un contraste a la vista de todos, motivando el que
hagan de todo para eclipsarlo y apagarlo, pues en la obscuridad hasta lo que se
hace mal suele ser pasadero pues nadie se da cuenta.
Vivimos por tanto en lo que llama Piñuel la época del Neomanagement:
“Un conjunto de enunciados y prescripciones en materia de
dirección de empresas y personas que se fundamenta en … la
nueva economía sacrificial que domina en la actualidad el
panorama ideológico, empresarial y organizacional, y que son
ampliamente compartidos por directivos y trabajadores.” (Piñuel,
2006:24).
Esta nueva realidad laboral tiene como trasfondo una filosofía laboral
utilitarista y explotadora, con tintes “maquiavélicos”que se centra en ver a los
empleados sólo como medios para alcanzar fines, y únicamente como simples
recursos, sin darles el reconocimiento que merecen como la “piedra angular de las
organizaciones” (Del Pino, 2007a:12) por lo cual este personal “puede ser
asignado, distribuido, trasladado, removido y ¿por qué no?, también eliminado de
la circulación” (Piñuel, 2006:38).
Pero en qué consiste este nuevo paradigma de degradación laboral,
considerado como una patología ocupacional emergente producto de la
globalización de la economía, denominado Neomanagement. Según Piñuel (2006)
éste constituye el arquetipo de organización “sacrificial”, donde se vale de todo,
incluso llegar al “asesinato laboral” de los empleados amenazantes, sobre todo del
personal sobresaliente, para sacarlo de la jugada antes de que como agente de
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cambio instaure un nuevo orden laboral de alta competitividad, que ponga en
riesgo la sobrevivencia del status quo imperante.
Por ello, merced a dicho modelo de “antiliderazgo organizacional”, a los
trabajadores de la empresa no les queda otra opción más que consagrarse al
entero e incondicional servicio de los fines que ésta persiga, los que sean y al
costo que sea, para lograr la “adaptabilidad” exigida, que consiste en la
manejabilidad, sumisión, disponibilidad de tiempo completo, una lealtad
incuestionada a los objetivos “supremos” de la empresa, “caiga quien caiga”, así
como una renuncia al ejercicio de sus derechos humanolaborales, motivo por el
cual el que no se alinea, simplemente es eliminado.
Por lo tanto, este marco laboral favorece que las compañías se conviertan
en verdaderos focos de infección, bombas de tiempo y celdas de castigo para el
personal sobresaliente que cae en sus redes; por lo que esto representa el
anuncio de una masacre anunciada, de su caída estrepitosa porque éste será
sacrificado laboralmente, como si se tratara de un prenda desechable, algo del
mundo del “úsese y luego tírese” como parte de un linchamiento fríamente
maquinado, que va de la seducción a la destrucción del mejor, por paradójico que
parezca.
Esta dinámica organizacional desencadena la maquinaria aplastante del
mobbing, basado en acciones hostiles que diezman psicológicamente la
resistencia de los trabajadores destacados a quienes se les hace creer justo lo
opuesto, que son los verdaderos responsables de los tropiezos de la empresa, por
lo que se les llama “falsos desaptados” sin que remotamente lo sean, siendo que
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en la realidad podrían constituirse en sus “salvadores” gracias a su alto estándar
de desempeño y compromiso con las metas organizacionales.
Por ello, aunque es difícil pintar con detalle el verdadero infierno que son
estos lugares, sin ley ni orden, podríamos decir que son el caldo de cultivo y el
catalizador propicio de desbandadas de personal sobresaliente, de la circulación
perpetua de estos trabajadores que son desechados por el sistema sacrificial
inherente y definitorio del Neomanagement, mismo que aunque no se equipara
exactamente con el mobbing, cuya definición substancial implica la
autoeliminación de la víctima, sí lo detona, siendo precursor y condicionante de
que ocurra, de que no se le detecte a tiempo, y de que su desenlace funesto en
nuevas víctima no se detenga pero sí se solape. De esta forma, dicho modelo de
administración favorece la inoculación, propagación y reforzamiento de esta
patología laboral, la esconde mientras crece, y la justifica aunque cause efectos
nocivos para la empresa.
Surge así, un líder de imposiciones más que de convencimiento, que se
metamorfosea en el perpetrador más calificado del mobbing en todas sus
variantes como encarnaciones laborales, pues debe prevalecer conspirando
contra los que se perfilan como sus rivales, o que más bien éste los interpreta así,
los mejores en cada puesto, el dream team organizacional, los cuales son llevados
al cadalso de la muerte laboral para ser “sacrificados” por el imperio del
Neomanagement.
¿Pero quién ha de sacrificarlos? Quien llene ese perfil es el candidato
idóneo a ser llamado Neomanager tal como lo afirma Piñuel (2006), mismo que
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crea en torno suyo un ambiente laboral tóxico al que los demás empleados o
subordinados deberán aclimatarse, y como él es el que manda y dice la última
palabra, no les queda a los trabajadores otra opción para sobrevivir que volverse
clones de tales líderes, los cuales conformarán a la postre su gang de acoso,
convirtiendo esto en un cuento de nunca acabar, esparciendo la enfermedad a
toda la empresa.
Por eso, no es extraño, que el perfil que se configura como característico
del Neomanager se parezca, o incluso, se empate con el del líder anti-ético mejor
conocido como Meganónimo, entendido como:
“…una especie de asesino intelectual…en virtud de que su
estrategia es actuar desde la sombra, en el anonimato total… el
“meganónimo” se va convirtiendo en un experto en el arte cruel del
exterminio del potencial productivo de los trabajadores…que caen
bajo sus garras, de los cuales se alimenta, metafóricamente
hablando, como el vampiro de su indefensa víctima, creyendo que
así adquirirá las competencias de los que vampiriza, porque, él
ciertamente, es un individuo desposeído de talentos, detrás de lo
cual se esconden cosas, como el plagio de ideas y el sobresalir a
costa de otros, conductas motivadas por su envidia y celos, pues
para afirmarse tiene que destruir. Compensa su déficit de
autoestima con el rebajamiento de sus víctimas y la exaltación de
sus supuestas cualidades…se trata de un individuo que vive sin
códigos, sin reglas, sin mecanismos de regulación de conductas,
en el “reino de todo está permitido”, sin culpas porque se las
achaca a otros, quienes llevan a cabo el crimen perfecto, sin que
nadie se entere que el “meganónimo” es el verdadero
protagonista de esta historia de psicoterror laboral. De esta
manera, el mobbing puede arraigarse de manera velada, en la
medida en que el asesino intelectual principal, es capaz de
desdoblarse en el “inocente al que no se le puede probar nada”,
pues descarga la responsabilidad en sus compinches.” (Del Pino y
Del Pino, 2007:107-109).
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En pocas palabras, el Neomanager, reúne en sí características que
integradas producen un esquema de explotación, donde hay ganancias cuantiosas
a cambio de vidas exprimidas y destruidas, donde con tal de ganar se sacrifica
todo, la honra y la lealtad incluso, por ello, este peculiar engendro debe poseer
características idóneas para tal propósito entre otras, ser farsante o simular estar
con otros y en realidad maquinar en su contra; ser frío e inflexible a la hora de
tomar decisiones, no se toca el corazón antes de hacerlo; antes que el éxito de
una empresa está su éxito personal, a veces a costa del de la empresa o del de
otros; tirano al dictar órdenes de estricta obediencia a otros; extraterritorial y
autoritario, pues cree que manda hasta en las vidas personales de sus
subordinados y decide por ellos lo que conviene según sus planes; es en esencia
mediático, pues busca a cómo dé lugar un medio para alcanzar sus fines; es un
gran buscador de chivos expiatorios que purguen por su errores, a quienes culpar
y sacrificar de ser necesario; practica el arte de la conspiración y el espionaje, se
infiltra en la vida de quienes lo rodean, obteniendo información valiosa para
chantajearlos si eso lo creyera conveniente; es un dos o más caras, que dice estar
contigo pero también apoya a los que están contra ti; es el prototipo del falso
héroe que roba ideas y logros de sus más allegados, exige adhesión completa so
pena de sacarte de la lista de favoritos; es capaz de vender a su propia madre o
apostarla si así logra lo que quiere, es amigo de los incondicionales mientras le
sirvan para luego desecharlos, es enemigo suplantador que finge ser amigo de los
mejores, pues sabe que hacen peligrar su reinado, es como un retrovirus que
destruye al propio organismo que lo aloja, pues en la sombra más parece
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actuando impunemente que persigue devaluar a su empresa más que su repunte,
pues destruye a sus talentos y siembra la cizaña por doquiera, es, en suma, un
camaleón heróe-villano que aunque la empresa quiebre sobrevive como el que
luchó por salvarla de la crisis a la que secretamente sus decisiones anti-éticas la
orillaron, eso es a grandes rasgos un Neomanager organizacional.
Ante tal panorama, se pone en boga un nuevo paradigma, un esquema o
contrato antimoral laboral, como sentencia Piñuel (2006), de algún modo se
institucionaliza la precariedad como signo de este nuevo tiempo, donde los
empleos de antaño que ofrecían a los empleados un trabajo seguro y estable con
salario creciente a cambio de su compromiso de actualización permanente y su
fidelidad es cosa del pasado, se trata de un modelo más que ha caído en crisis,
una involución organizacional que va preparando el terreno para la entronización
de lo precario.
Así, los entornos impredecibles y turbulentos donde no hay bases, ni
puestos permanentes, donde el talento se paga con ser sacrificado cuando se es
el mejor, genera una sucesión de sacrificios evitables y solapados que, a la larga,
son el anuncio cantado y adelantado del debacle de una empresa, la propia
cuenta regresiva de su ocaso, pues perder lo mejor, es tarde o temprano,
desaparecer del mapa, por lo que estar inmersos en el reino del Neomanagement,
de jefes tóxicos y sus víctimas, implica que el trabajo se convierta en un castigo,
en una tortura infinita por acciones letales de mobbing.
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Bajo esta óptica, tales lugares de trabajo donde los empleados son
prisioneros en razón de un tiempo completo1 o una definitividad, lo que pareciera
la condición del “no-sacrificable”, o en otro sentido, de la víctima de sacrificio
perpetuo, como en un purgatorio, condenada por la eternidad a ser un cero a la
izquierda, hasta que la organización prescinda definitivamente de sus servicios.
Si ahora se debe hablar de ámbitos laborales precarios, en semejantes
escenarios no es posible compromiso ni garantías de estabilidad para los
trabajadores, y menos de tiempo completo y definitivo, en el nuevo orden lo que
impera es cambio continuo, inseguridad estructural, parámetros que con otros
ponen la gestión de recursos humanos como supeditada a la capacidad de
adaptación de los trabajadores a espacios cambiantes, que en realidad son
inestables y precarios, pues lejos están de un cambio organizacional positivo en
su clima interno.
Así pues, esa adaptabilidad del empleado viene a ser un índice de
predicción de qué tan empleable o útil puede llegar a ser, si embargo si adaptarse
equivale más que a ajustarse al cambio, en todo caso a vivir en un mundo
inseguro, donde se debe aceptar lo inaceptable, condiciones que otros no
aceptarían, todo para sobrevivir en la selección artificial de los presuntamente
1 Considérese el caso de Rosa Peñasco, autora del libro Mobbing en la universidad, donde afirma
sobre la realidad española del mobbing académico que es “alarmante, potenciado con violencia de
género y acoso sexual…que la mayoría de casos de mobbing universitario se producen de
catedráticos hacia profesores con contratos que se tienen que renovar periódicamente, y que se
ven obligados a ´entrar por el aro´…lo cual es un grave problema y, al final, se termina silenciando
el abuso del superior por parte de los propios compañeros, que se convierten en cómplices.
Algunos departamentos se convierten en un núcleo de terror". Lo que implica a su juicio un reto
legislativo urgente para España, pues la norma jurídica aparte de reconocer su existencia debe
sancionarlo y resarcir a sus víctimas, para detener ya su expansión. Consúltese
http://www.lukor.com/not-neg/laboral/0507/10113931.htm.
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mejores, convirtiendo la adaptabilidad de los empleados para muchos nuevos
líderes anti-éticos en manipulación, sumisión incondicionalidad sin límites e incluso
vivir en toque de queda permanente sin mayores derechos ni prestaciones, que
como llegan de la noche a la mañana se van.
Esos espacios de precariedad, de sobrevivencia del más apto, o del más
tramposo según se vea, son los entornos tóxicos, donde los neomanagers o
líderes no-éticos buscan, premian y ascienden a los trabajadores que llenan el
perfil del lamebotas, del conspirador incondicional, eliminando a los peligros
potenciales, empleador talentosos que amenazan su propio pellejo y puesto de
liderazgo.
Poco a poco lo implacable de esta selección de personal, que segrega lo
sano, y preserva lo podrido o mediocre, mina la resistencia y oposición de todos
los que están bajo los caprichos de esos líderes tóxicos, y si alguno se cuela en
esa falsa y trucada selección, un trabajador sobresaliente, con el tiempo es
intoxicado por ese ambiente letal creado para destruir la originalidad y autonomía
así como la posibilidad de brillar y el éxito, a menos que se lo robe el neomanager
en turno, y suele ser clasificado como un trabajador estresado o quemado, en
coma laboral. (Piñuel, 2006:40-41).
El súbdito del falso líder renuncia a pensar de manera independiente, forma
equipo para conspirar no para superar su propia limitación en aras de metas
mayores, renuncia a todo a cambio de migajas de poder, es un clon del líder tóxico
que difícilmente pasará del corredor, debe estar listo cuando se le pida, adelantar
los propósitos de destrucción de su amo, ser el compinche perfecto, es un siervo
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mercenario sin voz ni voto, renuncia a sí mismo para no ser la siguiente víctima, a
lo más que aspira es a sobrevivir quién sabe cuánto y bajo qué precarias
condiciones.
Empero, el líder tóxico exige también una adhesión psicológica plena, es
decir, que compartan sus valores devaluados incluso pisoteando lo s principios
que más valgan para ellos, es una doctrina que se practica porque sí, te guste o
no, te aguantas y ya, se es un peón de un sistema donde la menor protesta y
rebelión se paga caro, si no te gusta hay muchos como tú encantados de hacerlo
por menos, sinónimo de un mercado laboral precario a la alza.
Por eso los empleados de perfil bajo simplemente se resignan y alienan
dentro de la organización, o al menos simulan estar a gusto pues no les queda de
otra, viven una mentira, una doble realidad, una disonancia donde hacen lo que
no quieren sólo porque les dicen que lo hagan, e incondicionales que sean
también se vuelven fáciles de substituir y empleados de desecho; mientras que los
resistentes son percibidos como amenaza peligrosa, y de vez en vez sin cesar, y
sin que se den cuenta, no se les deja de combatir y atacar a sus espaldas por
medio de la maquinaria perversa del acoso laboral, que los destruye
silenciosamente pero de manera efectiva.
Llega a parecer normal vivir o trabajar bajo condiciones de sometimiento, de
autoritarismo, donde la dominación se hace manifiesta como condición natural
donde la ley del más mentiroso y del adulador se instauran, donde sobrevive el
peor y más vil matando al organismo empresarial extirpándoles sus buenos
órganos y dejándolo sólo con los enfermos, a la larga la nave se hunde, pero el
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líder tóxico es el virus origina y replicador, mutante y adaptable que sobrevive a
las empresas que enferma para enfermar a otras como un falso líder que buscó
salvar a toda costa como héroe un negocio sin salvación alguna, máscara que
usan líderes de este tipo para justificar triunfos a expensas de fracasos de otros,
un puesto pasando por encima de otro para conseguirlo, donde la promoción
implica cumplir la orden de deshacerse del incómodo nuevo y prometedor
trabajador, como si la organización se viera cual jungla, guerra de todos contra
todos, más para salvar la propia vida para no perderla quitándosela a otro que
deja de ser amenazante al hacerlo renunciar a como dé lugar.
En apariencia el orden de una empresa siempre implica sacrificar a unos
pocos para beneficio de muchos, actuando con mano firme, lo que legitima sacar
de la jugada a los incómodos para el rey vigente, por desgracia, por lo que
victimizar como sacrificar se vuelve más que un mecanismo de mejora una inédita
justificación de las incontables víctimas del proceso de dirección del llamado
Neomanagement.
Ello sugiere al trabajador promedio que para promoverse sólo puede seguir
el modelo de clonación tóxico, pues se cree porque se ha visto que sólo así se
logra algo en la empresa, sin saberlo destruyéndola desde adentro, donde las
prácticas tóxicas ven en el conflicto la posibilidad de crear bando para controlarlos,
y hacer que se peleen según conveniencia, destruyéndolos a placer, donde los
otros se matan el que los envío a la guerra fraticida con engaños sobrevive como
mesiánico salvador de un mundo que destruye para complacencia propia, donde
el alcanzar los objetivos deseados lo llevan a cambiar de empresa y a subir de
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puesto, no con la carga de que su empresa se vino abajo sino con el premio de
que hizo hasta lo imposible para rescatarla, y ese esfuerzo heroico merece
premio, siendo el oportunismo su modus vivendi.
El cambiar a toda costa, a costa de la estabilidad o viviendo en la tablita
siempre constituye una cronicidad de los escenarios tóxicos de empresas
condenadas a morir, desahuciadas sin remedio, radiografía real y cruda del estrés,
el burnout y el mobbing, conspiradores mutuos de la nueva e inaudita realidad
patológica laboral.
Debiera haber algo dentro de nosotros de cada quien, una suerte de
principio universal de naturaleza moral que nos impulsara sin vacilar a prestar
apoyo a quien lo necesita, que se halla en una emergencia o peligro, pero en la
realidad las cosas no son así, nuestro comportamiento habitual, sobre todo en los
hostiles y opresivos escenarios laborales evidencia una ruptura, una disonancia o
desacuerdo esencial entre lo que creemos y lo que hacemos, incluso las
barbajadas que toleramos como espectadores mudos y pasivos cuando se
maltrata a alguien ante nuestra brutal indiferencia, cómo es posible quedarse
callado o no sentir nada ante las experiencias ya relatadas, que tales vivencias no
marcan de alguna forma y nos producen a la larga un intenso malestar
psicológico, a veces algo dentro de cada quien entierra estos hechos o los justifica
para sobrellevarlos, pues si no fuera así no se podría vivir con semejante carga de
conciencia, todos requerimos estabilidad interna y legitimación de nuestras
acciones para poder vivir con ellas, autores como Festinger en su libro Teoría de
la disonancia cognitiva, señala que cada vez que algo genera contradicciones en
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uno, a saber, ser despedido por no ceder a las propuestas indecorosas de un jefe
o mantener el empleo a cambio de favores o cosas que se rechazan, pisoteando
los valores en los que se dice creer, cuando tal es el caso las personas buscan
reducir los malestares que dichas situaciones les provocan, y la manera no es otra
que minimizar o distorsionar la realidad, cambiar su percepción para que lo que no
estaba permitido lo esté bajo ciertas circunstancias especiales, es decir, hay
líderes que como padres son amorosos y un buen ejemplo y guía para sus
amigos, pero investidos de autoridad laboral son tiranos e impasibles, quién los
viera acariciar a sus mascotas con ternura y despedir o echar a la calle a un
empleado por el menor tropiezo, sin misericordia.
Sólo se puede vivir falsamente en paz negando o torciendo los hechos,
como si se valiera maltratar como animales a los empleados todo por sobrevivir
laboralmente hablando, eso significa para Festinger reducir la disonancia
cognitiva, las contradicciones que nos asaltan en la vida diaria, a través de algo
como un pacto de mutua indiferencia, como si se dijera al ser testigo de un crimen,
a mi ni me pregunten porque no vi nada.
Hay quienes han validado como normal y natural esa conducta de
indiferencia generalizada en el ámbito laboral como la única explicación de que se
mate literalmente personas ante nuestros ojos, se destruyan vidas y todo como si
nada, esto también se explica invocando la Ética de la omisión, pensando en que
cuando de sobrevivir se trata suspendemos en ciertos casos y transitoriamente
nuestros principios y juicios para permitir no prohibido, y librarnos así de
remordimientos que se arrastran a lo largo de toda la vida sin expiación real, sin
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un lo siento, sin un usted perdone. Lo que concibe Piñuel como el síndrome de
supervivencia
“La situación generada por la precarización del empleo y por las
reiteradas reducciones de personal, las fusiones, las
adquisiciones… propicia un ambiente enrarecido lleno de
desconfianza hacia los demás. Se desencadenan los patrones
típicos del síndrome de supervivencia, que sacan lo peor de cada
uno. Los trabajadores entienden su entorno laboral no como una
comunidad de referencia, sino como un conjunto de individuos que
hay que batir en la lucha por la supervivencia. Él o ellos o yo
marca el desencadenamiento de hostilidades que fracturan, sin
remedio, la comunidad social de la organización. En adelante,
todos los trabajadores practican juegos de suma cero, donde no
hay más alternativas que ganar o perder.” (Piñuel, 2006:225).
Si bien Piñuel concibe y explica este horrendo escenario como una secuela
obvia de los pactos de indiferencia y la guerra de todos contra todos reflejo de la
atmósfera laboral tóxica, no va más allá, y deja sin responder hasta qué punto esa
lucha por la sobrevivencia hace emerger contrastes en las dimensiones restantes
de la vida de los empleados, pues cierto o no, aun cuando sobrevivir implica que
todo se vale para conseguirlo, no se esclarece qué pasa dentro del sobreviviente
cuando es enjuiciado por otros ajenos a su micromundo laboral extrañados que un
hombre bueno pueda llegar a ser tan ruin como parte de la maquinaria tóxica de
una empresa, el cómo no se arrepiente de sus fechorías si sí lo haría de haberlas
cometido en su vida de todos los días, como si dentro de ese espacio perdiera su
voluntad y conciencia, usado como instrumento de amedrentamiento, cómo
aceptar algo así cuando los claroscuros son tan pronunciados, y quien martiriza a
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un empleado puede arengar a otros a ser buenos como vecinos o a cosechar la
amistad como algo fundamental.
Así parece obvio que cada quien su suerte, y que no se puede pedir ni
ayuda ni confiar en nadie más, que es una guerra sin tregua por quedarse con el
empleo, por ascender desbancando a otro al hacerlo, escoger es fácil o son ellos o
yo, pero esto despedaza el tejido social de una organización, cada quien lucha por
lo suyo, por lo mismo los objetivos de la empresa se ponen en juego, pues
traiciones y conspiración, sabotaje y deslealtad destruyen con el tiempo cualquier
empresa sin remedio.
Los empleados de la era del Neomanagement, aparte de ser destruidos
física y psicológicamente, lo son moralmente, porque con qué cara pueden decir
no es mi culpa, yo no hice nada, denunciando la muerte del equipo en aras de la
competencia salvaje, incluso entre compañeros que debían apoyarse y
complementarse mutuamente.
Pero los victimados no sólo son expulsados mediante el mecanismo de
exhibirlos como incompetentes aunque disten de serlo, esos ataques velados, que
en algún momento cuando ya es tarde dejan de ser del todo anónimos, además de
desgastarlos y orillarlos a la renuncia consentida, los vuelven seres llenos de
resentimiento, víctimas que buscan venganza, si no en quien se las hizo en quien
se las pague, destruidos y todo la desconfianza y el revanchismo los discapacita
más para continuar su vida laboral después y en otra parte, por más que se les
hiciera creer que habían recibido lo que cosecharon, pues sólo se puede aceptar
la indiferencia ante la desgracia ajena cuando se dice él se lo buscó, tuvo la culpa
20
de estar en el momento menos oportuno, calificando a sus asesinos de
imprudenciales pues aunque ellos no querían sus actitudes provocaron su
desenlace fatal, su abandono de la empresa, su muerte laboral.
Otros se animan de esa manera a sumarse al linchamiento diciendo algo
habrá hecho que todos lo tratan mal, justificando de ese modo la persecución y
destrucción gradual de quien sólo es culpable de brillar más que otros.
Muchos líderes tóxicos tapan el sol con un dedo, reduciendo la gravedad de
tales anomalías en el trabajo, a problemas infantiles y a chismes de lavadero,
donde el estrés, la presión hasta el límite son vistas como pan de cada día, pero
eso no es normal, menos decir que en lugar de un ambiente tóxico sólo hay
empleados desadaptados e incapaces de ajustarse a los cambios frenéticos de la
organización. (Piñuel, 2006:70). A veces la percepción de los males y patologías
laborales se disfraza o no se hace tan visible cuando se genera una circulación
permanente de empleados por obra terminada, que entran y salen, en los casos
en que el terreno laboral no puede ser precario como cuando se trata de empleos
institucionales y públicos, las tasas toxicidad son alarmantes, generando
ambientes contagiosos y enfermos crónicos, que ocultan en esa cronicidad una
aparente normalidad, pues no queda de otra más que adaptarse o ser amputado
del cuerpo laboral comprometiendo y arriesgando su sobrevivencia y desarrollo
por completo. (Piñuel, 2006:74).
21
A un paso de la decadencia laboral… La Ética de la solidaridad al rescate de
las organizaciones del siglo XXI.
Ante este panorama, vale la pena preguntarse si debiera haber algo dentro
de nosotros, de cada quien, una suerte de principio universal de naturaleza moral
que nos impulsara sin vacilar a prestar apoyo a quien lo necesita, que se halla en
una emergencia o peligro, pero en la realidad las cosas no son así, nuestro
comportamiento habitual, sobre todo en los hostiles y opresivos escenarios
laborales evidencia una ruptura, una disonancia o desacuerdo esencial entre lo
que creemos y lo que hacemos, incluso las barbajadas que toleramos como
espectadores mudos y pasivos cuando se maltrata a alguien ante nuestra brutal
indiferencia, cómo es posible quedarse callado o no sentir nada ante casos así,
tales vivencias nos marcan de alguna forma y nos producen a la larga un intenso
malestar psicológico, a veces algo dentro de cada quien entierra estos hechos o
los justifica para sobrellevarlos, pues si no fuera así no se podría vivir con
semejante carga de conciencia, todos requerimos estabilidad interna y legitimación
de nuestras acciones para poder vivir con ellas, sin embargo, la realidad es otra.
Por eso, cuando vivimos bajo el régimen del Neomanagement, los valores
que regulan nuestro actuar se congelan y suspenden en situaciones límite, como
peligro de ser despedido o desplazado por alguien mejor, y esto nos hace tolerar
lo intolerable, el que otros sean destruidos ante nuestra indiferencia e incluso
contando con nuestra colaboración, lo que se resume en la llamada Ética de la
omisión.
22
Ojalá estos escenarios pudieran detectarse y detenerse cuando es tiempo,
pero si se carece de códigos éticos que marquen las pautas a seguir en cada
organización, aparte de que en caso de existir son sólo letra muerta que no tiene
mayor peso que el simbólico, pues no se aplica, y se infringe impunemente,
además en tales escenarios el complot está a la orden del día y se torna la
estrategia básica de supervivencia dentro de la institución, un Big Brother laboral
por así calificarlo, donde todos juegan a ganar sin reglas o rompiéndolas. Así
pues, se vive en una atmósfera enrarecida donde no se sabe en quién confiar, ni
quién está contigo ni quién contra ti, donde la moneda está en el aire, y el que hoy
te salva mañana te crucifica, un medio donde el personal está sujeto a la
precariedad, del “hoy estás y quién sabe hasta cuándo”, un espacio de presión
llevada al máximo, donde la disponibilidad inmediata te hace permanecer o salir
de un puesto con sólo chasquear los dedos.
Y si les queda duda de eso, el acoso se vuelve más incisivo y repetitivo,
como el menosprecio y subestimación de su talento, hasta que se van por las
buenas o por las malas, y donde la mayoría de los sobrevivientes, han sido
dañados de manera irreparable que son incapaces de continuar con su vida, no
tanto laboral, sino personal, sin redes de apoyo y ayuda de especialistas.
De tal forma, de acuerdo con Del Pino (2008:14) estos hallazgos ponen en
evidencia la necesidad imperante de que en las organizaciones:
“Se generen políticas públicas al respecto, para que puedan
aplicarse una serie de acciones encaminadas a la prevención, el
manejo, el control y el seguimiento de estos riesgos psicosociales.
Entre las cuales destacan la creación de un comité de prevención
y atención de la violencia y el acoso psicológico; así como otros
23
mecanismos preventivos que permitan el establecimiento de un
protocolo y normatividad institucional antimobbing, códigos de
ética y convivencia; investigaciones científicas; diagnósticos
institucionales que arrojen la prevalencia de estas problemáticas,
de los cuales se deriven una serie de intervenciones como
programas de bienestar y de calidad de vida laboral, cursos de
capacitación, talleres, actividades de difusión mediante
publicaciones como carteles, folletos, entre otras”.
Por lo cual, debe seguirse redescubriendo los ámbitos en los que el
mobbing va cobrando víctimas, buscando sacudir conciencias con esta radiografía
real del mobbing académico universitario, para suscitar un movimiento que persiga
erradicarlo cuando se descubre, y prevenirlo cuando se detectan sus focos de
infección, yendo así hacia la búsqueda de la vacuna o el antídoto para acabar con
esta pandemia que azota a las empresas, donde el establecimiento de un pacto
solidario basado en una Ética de la solidaridad, gestora real del cambio
organizacional y parte fundamental de una estrategia para hallar una probable
cura, y a la larga una serie de acciones tendientes a la prevención y erradicación
de la pandemia del mobbing.
Para realizar este sueño deberá contarse con la participación de todos los
actores sociales del mundo del trabajo, los que, con el apoyo institucional, puedan
sumar todas sus voces al unísono en contra del Meganónimo, no importando
quién sea ni la función que desempeñe, pues esta enfermedad se infiltra en las
conciencias y en los ambientes laborales más serios y prestigiados, y no hay
blindaje definitivo que inmunice por ahora contra su asecho y toxicidad, sólo
delatarlo, ponerlo al descubierto y sumar voluntades como constituir redes de
apoyo, y más en el caso de las instituciones de educación superior.
24
De tal forma que propugnamos el rescate moral de las organizaciones, para
la resolución del abuso de poder en ellas y un enfoque humanista empresarial,
fundado:
“…en la “ética de la solidaridad”, que puede servir para ver
frenada la violencia psicológica colectiva en el trabajo, encubierta
simbólicamente, pero destructivamente real, mediante la
reivindicación de los principios éticos básicos sustentados en
pactos solidarios entre los trabajadores. Tendientes a que las
organizaciones puedan incorporar y fomentar buenas prácticas de
clase mundial empresariales, basadas en el respeto a los
derechos y a la dignidad humana, para la mejora de la calidad de
vida laboral de la clase trabajadora del siglo XXI.” (Del Pino y Del
Pino, 2007:113-115)
25
Referencias.
Análisis del Informe de Organización Internacional del Trabajo (OIT) “Violence
at Work”. (Consultado en mayo de 2006). [En línea]. Disponible en:
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en las organizaciones: mobbing y escenarios conspiracionales, pp. 99-116. En
“Cuando el trabajo nos castiga: Debates sobre el mobbing en México”
(coordinadores Peña, F., Ravelo, P. y Sánchez S.). Universidad Autónoma
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y Ediciones y Gráficos Eón.
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Zona Centro-Occidente de la Asociación Mexicana de Estudios del Trabajo
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Piñuel, I.
(2001). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Sal
Terrae, Santander.

Etapas del proceso de acoso laboral. Fin: la huida

De "noticias jurídicas":

Etapas del proceso de acoso laboral

Desde el punto de vista organizacional, se aprecian cuatro etapas típicas en el desarrollo del acoso moral:

1. La aparición de algún incidente crítico.
2. La persecución sistemática.
3. La intervención de los superiores.
4. El abandono del trabajo.

Desde un enfoque centrado en la persona objeto del acoso, este continuo conflicto en el que se ve inmersa atraviesa tres periodos totalmente enlazados y vivenciados con una carga tan elevada de sentimientos de impotencia, que conduce en gran medida a poner en peligro la salud, llegando en casos extremos a un final autolesivo, con consecuencias irreparables para la víctima:

Primer periodo. Inicio del acoso psicológico.

Ante las presiones iniciales de hostigamiento psicológico en el trabajo, el primer síntoma de la víctima es "la desorientación". La persona que espera el apoyo y el acogimiento de la organización, no se explica el "por qué" de la presión, pero no actúa contra ella, confiando en que más tarde o más temprano la presión pasará y contará con la buscada integración en el proyecto de la empresa.
Si el acoso continúa, la persona comienza a preguntarse en qué ha fallado, qué tiene que hacer para que el hostigamiento cese. Empieza a analizar sus errores y a insistir reiterativamente en el análisis de los mismos. La excesiva preocupación suele llevar a trastornos del sueño e ideación recurrente. En este punto puede que se manifiesten los primeros signos de ansiedad en relación con el mantenimiento del estatus laboral y algunas alteraciones de los hábitos alimenticios.

Segundo periodo. Apertura del conflicto.

Suele pasar que el acosador, no cede en su empeño y mantiene el acoso psicológico, si cabe con una graduación más incisiva para intimidar a la víctima y hacerle notar que a cualquier movimiento de defensa de su acosador sólo conseguirá acrecentar el hostigamiento, a veces estas reacciones de incremento de la presión, se acompañan incluso de amenazas condicionadas, de carácter punitivo, dirigidas explícitamente hacia el estatus o la seguridad laboral del acosado.
La víctima recurre a algunas personas de la organización que pudieran ayudarle a afrontar el problema, generalmente personas con cierto ascendiente o capacidad de influencia en la empresa (otros mandos, representantes sindicales, etc.). Todavía, y con el objeto de que no le reporte perjuicios laborales, busca que el asunto no se popularice, lo que suele ser argumento justificativo suficiente como para que las respuestas de estos nuevos participantes del problema sean de acogida positiva, pero inoperantes.
Comienzan los primeros sentimientos de rechazo y de marginación, el acosado comienza a sentirse aislado y a los síntomas de ansiedad inicial se suceden los primeros sentimientos de culpa y con ellos algunos brotes depresivos. Si la persona afectada, se repliega en sí misma y se dispone a aguantar todo lo que sea necesario, ya podemos decir que entra directamente en lo que el Dr. Barón Duque llama "la espiral del mobbing", o sea un bucle de retroalimentación negativa en el que la presión del acoso incidiendo en los síntomas patológicos y estos en la ineficacia de la respuesta laboral, justifican y refuerzan el hostigamiento de manera progresiva, llegando a agravar el problema hasta hacerlo insostenible.
Ya tenemos a estas alturas un perfecto candidato para la elaboración de síndromes psicopatológicos (trastornos obsesivos, bipolar, depresión, ansiedad,...), provocados o reactivados por el mobbing. La persona acosada, sin fuerzas ya para afrontar el problema, comienza a preocuparse por un problema mayor, su deteriorado estado de salud, además de manifestar un rendimiento laboral o profesional totalmente inadecuado a lo que se espera de su puesto de trabajo y una cierta propensión a conductas de tipo distractorio y adictivo (abuso del consumo de alcohol, del tabaco, consumo de drogas y psicofármacos, etc...). La recurrencia a una incapacidad laboral transitoria es casi inevitable.

Tercer periodo. La huida.

Tanto la presión, como el deteriorado estado de salud del acosado, pueden llegar a hacer insostenible su presencia en el entorno laboral. La simple idea de volver al contexto laboral después de una baja medica, de volver a experimentar las presiones que le llevaron a su estado actual, se convierte en terrorífica. La víctima del mobbing opta ya, cada vez más por buscar soluciones fuera del dominio de la organización laboral a la que todavía pertenece y si su historia laboral refleja una dedicación de bastantes años a su empresa, su oficio o su profesión, o bien considera que ya es tarde para volver a empezar un nuevo camino profesional, concluye en una amarga prejubilación del mundo del trabajo, que durante un largo tiempo la deja prácticamente sin identidad social. En otros casos, de personas más jóvenes, éstos siguen soportando la presión algún tiempo, hasta que su trabajo se vuelve puramente instrumental y se mantienen en la organización de una manera quasi-vegetativa en tanto les llega una oportunidad para poder marcharse lo que suele ser infrecuente dadas las condiciones de precaria salud en la que suelen encontrarse.

Cuando es la propia cultura empresarial la que se orienta al mobbing

 El caso de la extinta (en España) Pc city, gran superficie dedicada a la informática, puede ser paradigmático de cómo se organizan estructuras de opresión, de acoso laboral, que ya no es espontáneo, fruto de un psicópata laboral, sino un verdadero método de organización, que es finalmente el summun de la torpeza pues acaba destruyendo a la propia empresa. El siguiente es un comentario en un foro de una víctima más de Pc City de las 1300 personas empleadas que han debido ir a la calle este año.

Soy un trabajador de pccity (de barakaldo)  y voy a la calle tb, todo lo qe se dice y lee es verdad, en pccity eres un numero no una persona te tratan de manera despreciable,como si fueras un tonto,o alguien quen sabe nada,como si fueses un niño que acaba de nacer,yo tengo 40 años he trabajado en varios sitios he sido jefe he tenido personas ami cargo.
desde el primer dia que llegue solo era presiony malas formas malas  palabras desprecio a tu trabajo  y sobre todo a tu persona,en mas de una ocasion tuve fuertes enganches con jefecillos que nome llegaban a los zapatos en cuestiones de trabajo,y como no lo conseguinan se dedicaban a discriminarte a despreciarte,pero ami a malas no me gana ndie y eso si eran muy valientes de puertas para adentro para afuera no se atrevian a levantarme la voz.uno de los grandes problemas de esta empresa era que los jefecilos son chavalillos de 25-28 años como el caso del jefe de tienda D.G. ,esa lacra de gente a esas edades se quieren comer el mundo los salarios una verguenza te hacian ir a las 22 de la noche al peak y estabas hasta las 2 de la mañana esas horas ni te las pagaban ni te las devolvian,por lo menos a mi.la empresa ha funcionado asi de mal siempre,no siento pena por nada ni por el hecho de quedarme en el paro,solo se que para mi es como salir del infierno,un infierno en el qe no veia salida.es la primera vez que lo escribo aqui porque no sabia que existia esta web,pero en ciao hay cientos de comentarios sobre pc, mierda a tope.

Ahora que PC City cierra, ya es hora de tirar de la manta y dar a conocer cómo funcionaba esta empresa.  Parte importante de lo que 1300 personas sabemos y nunca ha sido revelado a millones de clientes  que nos han comprado.

La empresa nunca confió en sus empleados, en materia de seguridad.  Todos los trabajadores, al entrar cada día en los establecimientos, debíamos declarar las pertenencias que llevábamos consigo cada día. Al finalizar nuestro turno de trabajo, y en una habitación aparte, el personal de seguridad (siguiendo órdenes de PC City) nos sometía a un  paleo detector de metales por todo el cuerpo. La presunción de inocencia no existía: debías demostrar día a día que no te llevabas nada. Esto era sólo un punto de la "Política de control de productos" diseñada en los inicios de la empresa.

Everything in english. Todo estaba diseñado a imagen y semejanza de sus orígenes británicos, y eso incluye el idioma. La sala del personal no era tal, sino "Staff Room"; el jefe de tienda, "Manager Store"; los jefes anexos "Assistant Manager"; las reuniones eran "Briefings" (por cierto, término inglés de origen militar, en el que el coronel daba órdenes a sus soldados; se daban dos briefings al día y era tal cual lo he definido). Incluso las entrevistas no eran tales, sino "One to one". Los packs de productos, "Bundles". Y los años (fiscales) no eran años, sino "Life for life".

Las semanas comenzaban en Domingo. Todos los calendarios presentes en los establecimientos empleaban el sistema británico, donde el lunes era el segundo día de la semana.

Durante el último año Dixons,  todos los empleados llevábamos pinganillos  (walkies con manos libres).  Usado para facilitar la comunicación entre todos los compañeros, informar sobre detalles acerca de comportamientos de clientes que (obviaré determinar en público), y, cómo no, chascarrillos varios en momentos distendidos.

A mediados de 2007, comienza el teatro.  PC City encarga a una consultora un estudio de fidelización de clientes. PC City, además de vender productos, quiere convertir al cliente en alguien feliz gracias a una experiencia de compra positiva. El giro de tuerca tuvo como resultado la nueva idea de cómo tratar al cliente, llamada en clave interna:

FIVES

'Fives' era, ni más ni menos, que un guión sobre cómo tratar al cliente. Un rocambolesco estudio psicológico (que, por cierto, le costó  varios MILLONES DE EUROS a PC City) sobre cómo exprimir aún más, desde la psicología, al cliente. Consistía en una serie de expresiones y preguntas que NUNCA debían ser modificadas, y debían ser expresadas en perfecto orden.

Para empezar,  los clientes ya no eran clientes, sino invitados. Según concluyó el estudio, las personas que acudían a los establecimiento eran "invitados  a nuestra casa".

El saludo corporativo debía ser: "Bienvenido a PC City, ¿en qué le puedo ayudar  HOY?  El estudio concluyó que pronunciar  'Hoy'  influía implícitamente en los 'invitados' a que la decisión de compra debía ejecutarse  hoy, y no mañana.

Prohibido asentir con palabras como "Sí" o "Muy bien". Las expresiones a usar son: "¡Genial!" - "¡Magnífico!" - "¡Maravilloso!" - "¡Estupendo!"

El guión continuaba si la compra era un ordenador. "¿Es el primero o de sustitución?". Si es tu primer ordenador, "¿Qué te  encantaría  que tuviera tu primer ordenador?", "¿Por qué has decidido comprarlo  hoy?". Y si es de sustitución, "¿Qué le  encantó  de su anterior ordenador?". Para ambos casos: "¿En qué mejoraría su vida con esta compra?". Según el estudio,  la palabra ENCANTAR hace que tu compra se desvíe de la parte racional a la parte emocional, y no te duela gastarte más del dinero del que tenías previsto.

PC City no era una tienda donde vender productos, sino servicios: seguros, telemantenimiento, instalación de software... La política "Fives" para vender seguros también contaba con una frase corporativa para vender:

Seguros:  ¿Ha pensado usted en la posibilidad de que su ordenador sufra un daño accidental en los próximos 3 años?

Rescate de datos en discos duros: ¿Ha pensado cuánto vale su información? ¿Se ha planteado qué sucedería si sufriera la pérdida de sus datos?

La instalación de software de libre licencia (Openoffice, codecs de audio, etc.) costaba 60 €, reducidos en la última etapa a  53 €.

Siempre hemos tenido asumido que nosotros vendíamos seguros, no productos. Tu futuro dependía de eso. Si un ordenador salía  'pelado'  (sin servicios, antivirus o accesorios que hacían aumentar el margen de beneficio), era un  error. La compañía (desde Madrid) enviaba cada mañana los objetivos a cumplir, indicando (entre otras cifras) el  % de margen de beneficios a alcanzar  (traducido: cuántos seguros vender), además de la facturación total que debía hacerse.

Si un invitado, atendido por el  comercial A, no quería servicios añadidos, el comercial B tomaba el relevo al comercial A, con el mismo invitado, y volvía a explicarle las bondades de los servicios añadidos. Incluso si un 'invitado' no era atendido, al menos 3 personas debíamos acercarnos a dicho invitado (en el argot interno se conoce como "Colombo").

Todos los empleados recibíamos la visita semanal del  MYSTERY SHOPPER:  un cliente anónimo (cada vez diferente) mandado por la Central de Madrid (a través de otra empresa), que evaluaba la tienda y la atención una vez cada 7 días.  Lo examinaba TODO  (incluída las frases corporativas de 'FIVES'). Era una lotería que te tocase atender al "Mistery" o no, que memorizaba para luego escribirlo en el cuestionario, y otorgarte un % de cómo de bien o mal lo estás haciendo en la empresa. Espionaje, secta total.

Y la  despedida, también con frase corporativa:  "Muchas gracias. Y no olvide consultar la página PCCity.es para disfrutar de las últimas ofertas. Buenos días/tardes".

Dixons Group extendió la política "FIVES" a tudas sus tiendas; pero con PC City cometió el error de su historia, al creer que en España nos gusta ser atendidos de esa forma. "FIVES" ha sido un agujero más en el barco de la empresa.

Es una vergüenza que el "Departamento de Expansión" de PC City (encargado de estudiar dónde podrían colocarse los nuevos establecimientos PC City) no haya abierto  ni una sola tienda rentable en los últimos 5 años, haciendo responsables directos de que la empresa se hunda en números negativos.

Otra vergüenza es el "Departamento de compras", que no ha sabido dar lo que a día de hoy se necesita en un país en crisis: precio. Era habitual vender productos “descatalogados” a un precio superior al producto “moderno”.

PC City cierra por la incompetencia de 4 peces gordos  que, desde Madrid, no han sabido hacer un buen trabajo. En el último año, esos peces gordos se han subido el sueldo  un 70% sabiendo el desenlace de la empresa. Llenándose los bolsillos hasta arriba para, ahora, disfrutar de la vida sin mayores preocupaciones, por una larga temporada.

Producto de la incompetencia, 1300 personas se van a la calle. 1300 personas que conformaron una familia en cada tienda. Hoy, les toca atender a los clientes que aprovechan los descuentos por liquidación,sabiendo que los liquidados son ellos. La música en los establecimientos sigue sonando, como la orquesta del Titanic, pero en pocas semanas, las luces se apagarán para siempre y las puertas no volverán a abrirse más. Un fuerte abrazo a todos los compañeros, cuyo altísimo valor humano y profesional no han sabido apreciar  los de arriba  como se merecen.

Para un análisis en profundidad de las relaciones en el acoso laboral

Pincha aquí para ver un análisis en profundidad sobre el entramado del acoso

Ponemos aquí un párrafo ilustrativo para que te animes a ver el documento centrado en una metodología llamada SAT y cómo debe aplicarse:

Una sistemática de análisis en este sentido vendría
determinada por la realización de un cronograma por parte
del técnico evaluador en el que se describan las pesquisas
con su relación en el tiempo. Los métodos empleados
serán principalmente:
•• Observación de las condiciones del puesto de
trabajo
•• Entrevistas a personas implicadas en el escenario de
evaluación
•• Entrevistas a posibles testigos
•• Entrevistas a personal directivo
•• Análisis documental de normativas y procedimientos
•• Análisis de indicadores de riesgo y estadísticas
•• Análisis de evaluaciones de riesgo
•• Cuestionarios de salud general (Goldberg, Langner-
Amiel…)
•• Cuestionarios de riesgos psicosociales (FPsico, Navarra,
Istas…)
•• Cuestionarios específicos sobre acoso (LIPT-60 versión
española, NAQ…)
•• Cuestionarios clínicos (ver Pérez et al, 2001)

Quiénes somos

Somos una asociación de personas con un comunicador común, haber sufrido o estar sufriendo acoso laboral o mobbing. Gentes de todos los sectores laborales: administración pública, servicios, industria. Nuestra política es de preservar el anonimato completamente y asesorar en cómo defenderte mejor, bien en el plano psicológico o en último término en el jurídico. Nuestro presidente actual es José Luis León. Pero todos echamos una mano, cada uno en su nivel. En nuestros 15 años de rodaje han recibido nuestra atención más de 800 afectados. Estamos en calle Ronda, s/n de Bilbao, en el edificio Bolunta, tercera planta. Teléfono 660522899

Dónde está la Asociación Hirigoyen

Estamos en la calle Ronda, de Bilbao, entrando desde Atxuri, en el edificio dedicado a ONG´s llamado Bolunta. Nuestro horario de acogida es de 6 a 8 de la tarde los martes. Ya sabes, si tienes problemas en tu trabajo por razones de acoso laboral allí estamos, procuraremos echarte una mano.

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Universidad y Mobbing. Texto acordado entre la UPV/EHU y sindicatos

Por su interés reproducimos el siguiente acuerdo, fechado en 2004 y tan avanzado que hasta el día de hoy
sigue sin aplicarse. El próximo nombramiento de la figura del Defensor del universitario en la UPV podría mejorar la situación actual de impunidad de los actos de acoso que cuentan con cobertura organizada y con el sentimiento de impotencia de las víctimas que consideran que una omnipotente institución hará todo lo posible para no turbar lo más mínimo a sus acosadores cuando su poder ya no es sólo laboral sino transocial y de política interior universitaria con enorme influencia en repartos presupuestarios.

Preámbulo
Este Acuerdo tiene por objeto establecer un método progresista basado en la coparticipación entre la UPV/EHU y los sindicatos (en adelante las Partes), que se aplique a la prevención y a la solución rápida de las quejas relativas a todas las modalidades de acoso, con las debidas garantías, procedimientos imparciales y justicia natural, tomando en consideración la dignidad de la persona, los derechos inviolables que le son inherentes, el libre desarrollo de la personalidad, el respeto a la ley y a los derechos a los demás. Las normas relativas a los derechos fundamentales y a las libertades que aquí se reconocen se interpretarán de conformidad con la declaración Universal de los Derechos Humanos, la declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, el Ordenamiento jurídico vigente y los Tratados y acuerdos internacionales sobre las mismas materias ya ratificados por el Estado. Las Partes reconocen que el presente Acuerdo es una mejora de las estructuras y procedimientos de prevención y solución existentes.

Artículo 1
Principios directores
1.1. Toda persona tiene derecho a recibir un trato cortés, respetuoso y digno. En virtud de este derecho, la UPV/EHU reconoce la necesidad de adoptar medidas para garantizar que todos los miembros del personal disfruten de igualdad de oportunidades y de trato. Las Partes reconocen que todas las formas de acoso constituyen no sólo una afrenta al trato equitativo sino también una falta grave que no puede ni debe ser tolerada. En consecuencia, las Partes se comprometen a garantizar un entorno laboral exento de todo tipo de acoso.
1.2. Los comportamientos antedichos ocasionan daños a la salud mental o física y al bienestar de los individuos. Consecuentemente dichos comportamientos pueden llegar a ser calificados como maltrato físico y/o psicológico a las personas. También socavan los objetivos y la labor de la UPV/EHU y empañan su reputación. Por consiguiente, las Partes acuerdan que toda persona que considere que ha sido objeto de acoso deberá tener derecho a presentar queja y ello sin menoscabo de las acciones civiles y/o penales que la persona acosada pueda ejercitar. En este caso la UPV/EHU podrá personarse como acusación particular, sin perjuicio de las acciones disciplinarias que pueda adoptar.
2
1.3. La UPV/EHU garantiza el derecho a invocar los procedimientos previstos en el presente Acuerdo sin temor a ser objeto de intimidación, ni de trato injusto, discriminatorio o desfavorable. Dicha protección se aplicará por igual tanto a las personas que formulen un alegato como a aquellas que faciliten información en relación con dicho alegato o que presten asistencia de algún otro modo en cualquier procedimiento previsto en el presente Acuerdo.
1.4. Las Partes acuerdan que todas las personas protegidas que presenten una queja de acoso tendrán derecho a solicitar al superior jerárquico correspondiente, como una de las medidas cautelares, dejar de trabajar con la persona denunciada sin temor a ser objeto de ningún tipo de trato desventajoso o injusto ni de represalias. 1.5. Las Partes acuerdan que toda violación de los derechos establecidos en el presente Acuerdo será objeto de medidas disciplinarias y de otras medidas que se consideren apropiadas. Para ello, la decisión del Comité Arbitral será trasladada al Rector de la UPV/EHU, quien adoptará las medidas oportunas. 1.6. Las Partes acuerdan formular y aplicar estrategias — que incluirán elementos de información, educación, capacitación, seguimiento y evaluación — con el objetivo no
sólo de prevenir el acoso sino también de influir sobre las actitudes y comportamientos de las personas que integran a la UPV/EHU de conformidad con el espíritu y la intención del presente Acuerdo. Tanto los personas que ocupen cargos de responsabilidad como el resto del personal recibirán formación respecto del funcionamiento práctico de este Acuerdo.

1.7 Las Partes destacan que incumbe a todo el personal la responsabilidad de cumplir con las disposiciones en materia de acoso establecidas en el presente Acuerdo. Las Partes desarrollarán todos los esfuerzos para garantizar que todo el personal colabore para la aplicación y el funcionamiento eficaz del presente Acuerdo.
1.8. Las Partes reconocen su obligación de salvaguardar el derecho a la intimidad y la confidencialidad durante todo proceso abarcado por este Acuerdo. Toda la información relativa a quejas en materia de acoso se manejará de modo que se proteja el derecho a la intimidad de todos los implicados. 1.9. La UPV/EHU reconoce el papel de los sindicatos en lo que atañe a la representación de cualquier persona protegida, que así lo solicite, en relación con los asuntos objeto del presente Acuerdo. Asimismo, reconoce el derecho de los sindicatos a estar informados de todas las denuncias de acoso presentadas y su resolución. Éstos, a su vez, se comprometen a salvaguardar el derecho a la intimidad y a la confidencialidad en los
términos expresados en el punto 8 del presente artículo. 1.10. Las Partes acuerdan que se facilitará la asistencia y el apoyo necesarios para asegurarse que, cuando sea posible, un alegato de acoso pueda solucionarse de manera extraoficial entre las partes directamente implicadas. 1.11. Las Partes reconocen que, cuando no se logre llegar a una solución extraoficial
entre las partes directamente implicadas, deberán aplicarse los procedimientos previstos
en el presente Acuerdo para garantizar que la cuestión se trate con justicia, confidencialidad y oportunidad. 3
1.12. En todo caso, la propuesta planteada en cualquiera de las vías que se establecen en el presente acuerdo no podrán afectar a derechos de terceras personas, ni su interposición será obstáculo para la tramitación o resolución de los recursos y reclamaciones que conforme a la Ley de procedimiento correspondan. 1.13. La iniciación del procedimiento establecido en el presente Acuerdo, por cualquiera de sus vías, ni interrumpe ni amplia los plazos de reclamaciones y recursos establecidos en la normativa vigente. 1.14.Sin perjuicio de las medidas cautelares que se adopten, la interposición de una demanda civil o de una querella criminal dejará en suspenso el procedimiento que se contempla en este Acuerdo. 1.15 La UPV/EHU proporcionará a las partes implicadas en quejas en materia de acoso la asistencia que corresponda, que incluirá el asesoramiento. 1.16. Las Partes reconocen la necesidad de proporcionar distintos procedimientos alternativos a los legalmente vigentes para la resolución de conflictos a fin de que pueda responderse adecuadamente a la amplia gama de quejas en materia de acoso que pueden plantearse. 1.17 El Servicio de Prevención de la UPV/EHU constituye en este acuerdo una pieza básica y fundamental como elemento de información y asesoramiento y al mismo podrán acudir tanto las personas protegidas como las demandadas y todas cuantas se contemplen en el mismo ( Aldezle, Comité Arbitral, Gerente, etc.)
Artículo 2
Definiciones
A efectos del presente Acuerdo:
2.1. La expresión «persona protegida» se refiere a las personas amparadas por el presente Acuerdo, e incluye a: a) los/as miembros del profesorado; b) los/as miembros del PAS; c) toda persona que se haya encontrado en alguna de las situaciones descritas en los párrafos a) a b) antes citados y que alegue que su relación con la UPV/EHU llegó a su término (en forma de dimisión, despido o de otro modo) debido a una situación de acoso, y que invoque el presente procedimiento en un plazo de tres meses desde la fecha en que terminó dicha relación; 4 2.2. La expresión «demandante» se refiere a toda persona protegida que haya planteado una queja en virtud del presente Acuerdo. 2.3. La expresión «demandado» se refiere a toda persona respecto de la cual se haya formulado un alegato de acoso. 2.4. En el proceso ante el Comité Arbitral, la expresión «participantes» se refiere al demandante, al demandado y a la UPV/EHU. 2.5. La expresión «representante de los sindicatos» se refiere a los miembros de la Junta de Personal o del Comité de Empresa, a los miembros acreditados de los sindicatos, a los delegados de prevención o a cualquier miembro del personal que los sindicatos designen para representarlos. 2.6. La expresión «días» se refiere a días hábiles. 2.7. La expresión «queja en materia de acoso» se refiere a la comunicación a los órganos competentes de la situación de acoso por los medios y procedimientos establecidos en el Acuerdo encaminada a iniciar un proceso de solución de un conflicto derivado por un presunto acoso. 2.8. La expresión «acoso» abarca todo acto, conducta, declaración o solicitud que pueda considerarse discriminatorio, ofensivo, humillante, intimidatorio o violento, o bien una intrusión en la vida privada. Incluye los supuestos que se recogen a continuación, si bien estos no conforman una lista cerrada:  a) intimidación: agresión repetida o persistente, perpetrada por una o más personas, ya sea verbal, psicológica o física, en el lugar de trabajo o en conexión con el trabajo, que tiene como consecuencia la humillación, el menosprecio, el insulto, la coacción o la discriminación de una persona protegida. La intimidación puede manifestarse a través de: I) medidas destinadas a excluir o aislar de la actividad profesional a una persona protegida; II) ataques persistentes y negativos al rendimiento personal o profesional; III) la manipulación de la reputación personal o profesional de una persona protegida a través del rumor, la denigración y la ridiculización; IV) el abuso de poder a través del menosprecio persistente de la labor de una persona protegida, o de la fijación de objetivos con plazos poco razonables o inalcanzables, o de la asignación de tareas imposibles; V) el control desmedido o inapropiado del rendimiento de una persona protegida; 5
VI) la denegación inexplicable o infundada de periodos de licencia y formación. VII) El vaciamiento paulatino del ejercicio de las funciones inherentes a su puesto de trabajo; b) acoso sexual: toda conducta no deseada de carácter sexual, en el lugar de trabajo o en conexión con el trabajo, que haga que una persona protegida se sienta humillada, coaccionada, discriminada o insultada. Puede considerarse acoso sexual el comportamiento sexual coercitivo utilizado para controlar, influir o afectar al empleo, la carrera profesional o la situación de una persona protegida. También puede manifestarse cuando una o más personas someten a una persona protegida, en cualquier plano, a un comportamiento ofensivo o humillante sobre la base del sexo o la sexualidad de dicha persona protegida, aun cuando pueda no existir una repercusión aparente sobre la carrera o el empleo de la persona protegida de que se trate. El acoso sexual puede manifestarse de diversas formas, entre las que cabe incluir: I) el contacto físico deliberado y no solicitado, o un acercamiento físico excesivo e innecesario; II) comentarios o gestos repetidos de carácter sexual acerca del cuerpo, la apariencia o el estilo de vida de una persona protegida; III) llamadas telefónicas, cartas o mensajes de correo electrónico de carácter ofensivo; IV) la persecución reiterada y ofensiva contra la integridad e indemnidad sexual; V) la exposición o exhibición de gráficos, viñetas, dibujos, fotografías o imágenes de Internet de contenido sexualmente explícito, no consentidas y que afecten a la integridad e indemnidad sexual; VI) preguntas o insinuaciones acerca de la vida privada de una persona protegida, que afecten a la integridad e indemnidad sexual; VII) bromas o proposiciones sexualmente explícitas que afecten a la integridad e indemnidad sexual; La prohibición del acoso sexual abarca los comportamientos en el lugar de trabajo o en funciones sociales ligadas al trabajo, durante los viajes o misiones emprendidos en relación con el trabajo, o durante la labor realizada sobre el terreno en relación con proyectos en los que participe la UPV/EHU. c) Acoso por razones ideológicas y/o por pertenencia a organizaciones políticas o sindicales. Este se manifiesta en lo siguiente: 6 I) acciones destinadas a discriminar, excluir o aislar a una persona por su pertenencia a una organización política o sindical. II) acciones destinadas a obstaculizar y desacreditar la actuación representativa sindical. III) la manipulación de la reputación personal o profesional de las personas por su adscripción ideológica o sindical, mediante la difamación, ridiculización o
desacreditación. 2.9. La expresión «conciliación» se refiere al proceso por el que un conciliador alienta a las Partes a resolver las cuestiones objeto de litigio entre ellas y a alcanzar una conclusión mutuamente aceptable, lógicamente, en aquellas materias de las que libremente puedan disponer sin afectar a derechos de terceras personas. 2.10. La expresión «superior jerárquico correspondiente» se refiere al superior directo de la persona protegida o a cualquier superior jerárquico. 2.11. El Aldezle o Defensor Universitario de la UPV/EHU tiene como funciones estatutarias las de: velar por el respeto de los derechos y las libertades de los distintos miembros y colectivos que forman la comunidad universitaria, ante los órganos y servicios universitarios y proveer y desarrollar modos alternativos, no adversariales e imparciales, para prevenir y resolver los problemas y conflictos relacionados con la actividad universitaria en todos sus niveles.

Artículo 3                                             
Prevención
3.1. Todas las personas protegidas recibirán una copia del presente Acuerdo. Las Partes
se asegurarán de que todas las personas protegidas conozcan de la existencia del
presente Acuerdo y procederá a preparar una guía, destinada a todas las personas
protegidas, sobre las consecuencias del presente Acuerdo y el funcionamiento del
procedimiento aplicable a las quejas en materia de acoso.
3.2. Se facilitará a todas las personas protegidas formación completa, periódica y
permanente sobre prevención del acoso sexual, la intimidación y cualquier otra
modalidad de acoso.
3.3. La UPV/EHU proporcionará a los servicios con responsabilidad en prevención y en
formación, capacitación e información en materia de prevención del acoso en general, y
sobre el funcionamiento del presente Acuerdo en particular. Este apartado será también
de aplicación a los delegados de prevención. Las personas representativas de las partes
que suscriben el presente acuerdo que de algún modo vayan a participar en el proceso
7
de mediación o conciliación participarán en un curso básico sobre el proceso y las
técnicas de mediación a cargo de la UPV/EHU.
3.4. Se facilitará información acerca del presente Acuerdo a todas las personas
protegidas cuando accedan por primera vez al ámbito del presente Acuerdo.
3.5. En el plazo de 30 días desde la firma del presente Acuerdo, la UPV/EHU publicará
una declaración sobre prevención y resolución de los casos de acoso dirigida a todas las personas protegidas, y en la que se reflejen los principios directores recogidos en el
artículo 1 del presente Acuerdo. Dicha declaración también se comunicará a todas las personas protegidas durante los procesos de incorporación, formación y capacitación a los que se refieren los párrafos anteriores.
3.6. La UPV/EHU creará y mantendrá en lntranet páginas dedicadas a la información
sobre la prevención y resolución del acoso y al funcionamiento del presente Acuerdo.
3.7. La UPV/EHU creará y mantendrá fuentes de información más completas y
detalladas en relación con la prevención y la solución de los casos de acoso, para uso
de las personas protegidas, que deseen obtener dicha información.
3.8. A fin de realizar el seguimiento y la evaluación de la aplicación del presente Acuerdo, el Servicio de Prevención de la UPV/EHU llevará a cabo encuestas y estudios anónimos. Dichas encuestas deberán evaluar la naturaleza y frecuencia de los casos de acoso que se produzcan en relación con el trabajo en la UPV/EHU. El Servicio dePrevención de la UPV/EHU hará públicos la información y los datos recogidos. Artículo 4
Disposiciones generales
4.1 Inicio del Procedimiento
El procedimiento se iniciará por medio de queja que se presentará por escrito individual de la persona denunciante o de su representante legal. En base al principio de economía procedimental, cabe la acumulación de quejas idénticas o similares.

 4.2. Comunicación de información, respeto de la intimidad y confidencialidad
Cuando una persona protegida someta una queja en materia de acoso e invoque los
medios previstos en el presente Acuerdo para su resolución, el/la demandante y el/la
demandado/a tendrán derecho a que se les comunique todo el material pertinente en
relación con el resultado del proceso, con arreglo a las condiciones siguientes:
a) la expresión «todo el material pertinente a efectos del resultado del proceso»
se refiere a todos aquellos documentos e informaciones conservados o
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generados por la UPV/EHU y por las personas directamente implicadas en la
queja en materia de acoso;
b) cuando la UPV/EHU, el/la demandante o el/la demandado/a tengan reservas a facilitar documentos o información pertinentes, deberá solicitar inmediatamente la opinión del/la ALDEZLE acerca de si deben o no facilitarse tales documentos o información. El/la ALDEZLE formulará una recomendación al solicitante con carácter de urgencia, a más tardar diez días después de la fecha de la solicitud, que deberá ser respondida por escrito ante el Aldezle en el plazo de diez días desde la fecha de recepción de dicha recomendación. En la respuesta deberá
fundamentar la decisión adoptada sobre la cuestión.

4.3. Resolución extraoficial de las quejas en materia de acoso
La UPV/EHU no conservará ningún registro específico en relación con el proceso extraoficial de resolución de las quejas en materia de acoso. En aquellos procesos extraoficiales en los que participe algún miembro del Servicio de
Prevención, se archivará la correspondiente documentación en el archivo del Servicio,
de acuerdo con la legislación vigente.
4.4. Plazos
En caso de incumplimiento del plazo fijado para responder a la presentación de una queja en materia de acoso, el/la demandante tendrá derecho a iniciar la fase siguiente del procedimiento.
Articulo 5
Resolución extraoficial de los incidentes en materia de acoso
5.1. Se alienta a las personas protegidas que consideren que han sido o están siendo objeto de acoso a que traten de resolver en primera instancia el asunto directamente y de manera extraoficial con el individuo o el grupo de que se trate. En este sentido, podrá obtenerse información y asesoramiento por parte de: a) el superior jerárquico que corresponda al miembro del personal; b) el/la ALDEZLE o persona que éste designe c) el/la Jefe del Servicio de Prevención o persona que éste designe d) un/a representante de los sindicatos 9 e) el/ la Vicegerente de Personal o persona que éste designe f) el/ la Vicerrector/a de Profesorado o persona que éste designe

5.2. Para entrevistarse con el/la demandado/a, el/la demandante podrá hacerse
acompañar por cualquiera de las personas antes citadas o por otra persona protegida,
las cuales podrán, si así lo solicita el/la demandante, tratar O facilitar el proceso de
resolución extraoficial a través de la conciliación y la mediación. Todo intento de
resolver el asunto de manera extraoficial deberá tener lugar lo antes posible después
del alegato de acoso.
5.3 Si una persona protegida considera que la resolución extraoficial no es procedente,
se prolonga innecesariamente o no ha tenido éxito, podrá acogerse inmediatamente a
cualquiera de las opciones incluidas en el proceso de resolución mediante el diálogo.
5.4 En la resolución extraoficial de los incidentes contemplados en este artículo, el
plazo de resolución será de 10 días desde la presentación de la queja.
Proceso de solución mediante el diálogo
Artículo 6
Inicio del proceso
6.1. Las personas protegidas que consideren que han sido o están siendo objeto de
acoso podrán tratar de resolver sus quejas en esta materia acudiendo a cualquiera de
las siguientes instancias:
a) una reunión entre el superior jerárquico correspondiente y la persona
protegida;
b) el proceso ante el/la ALDEZLE.
6.2. Todo/a demandante que desee invocar los procedimientos previstos en el articulo 6.1 deberá hacerlo en un plazo máximo de dos meses desde que se produjo el incidente o incidentes que dieron lugar a la queja en materia de acoso o, si la queja en materia de acoso se refiere a una conducta persistente, en un plazo de tres meses desde la última fecha en que se vio afectado por dicha conducta. En caso de que una persona protegida desee invocar el procedimiento pese a haber transcurrido el plazo fijado, deberá remitir una solicitud por escrito al ALDEZLE, que podrá decidir si la queja debe examinarse pese al retraso. Las decisiones del/la ALDEZLE a este respecto
serán definitivas y contra las mismas no cabrá recurso.
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Artículo 7
Papel de los superiores jerárquicos
7.1. Con el fin de resolver una queja en materia de acoso, un/a demandante podrá
solicitar una reunión extraoficial y privada con cualquiera de los superiores jerárquicos
correspondientes. De formularse la solicitud, el superior jerárquico deberá prestar
asistencia al demandante proporcionando información y asesoramiento en cuanto a las
posibles maneras de resolver la queja en materia de acoso. Salvo que el/la
demandante disponga otra cosa, el superior jerárquico deberá considerar privada y
confidencial tanto cualquier reunión de este tipo como el hecho de que haya sido
solicitada. No se conservará ningún registro de la misma.
Artículo 8
Papel del/la ALDEZLE
8.1. Al tratar de quejas en materia de acoso en virtud del presente Acuerdo, el/la
ALDEZLE desempeñará las funciones principales siguientes:
a) la investigación de las quejas en materia de acoso, a fin de establecer los
hechos en tales casos;
b) la formulación de propuestas para la solución de las quejas en materia de
acoso;
c) el examen de cuestiones específicas a las que se refiere el presente Acuerdo.
8.2. En el desarrollo de sus actividades, el/la ALDEZLE actuará con independencia
respecto de las Partes en el presente Acuerdo, y ejercerá las funciones
correspondientes con plena autonomía.
8.3. Dentro de los limites fijados en el articulo 1.8, el/la ALDEZLE presentará a las
Partes un informe anual sobre las actividades emprendidas, las recomendaciones
formuladas y las medidas que haya adoptado durante el ejercicio correspondiente.
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Artículo 9
Remisión de casos al ALDEZLE
9.1. Un/a demandante podrá referir al ALDEZLE una queja en materia de acoso, ya sea directamente o bien cuando no le parezca oportuno recurrir al proceso descrito en los artículos 5 a 7 o estén en desacuerdo con el resultado del mismo.

9.2. Un/a demandante podrá referir al ALDEZLE una queja en materia de acoso                  
mediante declaración escrita presentada en el plazo fijado en el artículo 6.2. La declaración deberá incluir los siguientes detalles:
a) el nombre del/ de la demandante y la manera de comunicarse con él; b) la naturaleza de la queja en materia de acoso que se somete; c) si el/la demandante solicita una reunión con el/la ALDEZLE; y d) cualquier otro detalle que el/la demandante desee facilitar. 9.3. Una vez que el/la ALDEZLE haya recibido la declaración escrita con arreglo a lo dispuesto en el artículo 9.2, podrá iniciar la investigación de acuerdo con el artículo 8.

9.4. En el desarrollo de su investigación, el/la ALDEZLE podrá solicitar declaraciones a aquellas personas que considere oportuno en relación con la queja en materia de acoso. El/La ALDEZLE también podrá celebrar reuniones o discusiones con dichas
personas.
9.5. Al cumplir con su cometido, el/la ALDEZLE podrá requerir la presentación de
cualquier documento o información que considere pertinentes.
Artículo 10
Procedimiento ante el/la ALDEZLE
10.1. El/La ALDEZLE podrá organizar reuniones con el/la demandante, el/la
demandado/a o cualquier otra persona que considere oportuno mediante simple
notificación, con las siguientes limitaciones:
a) una reunión conjunta con el/la demandante y el/la demandado/a sólo tendrá
lugar con el consentimiento previo de los mismos;
b) cuando un/a demandante o un/a demandado/a solicite una reunión en privado
con el/la ALDEZLE, se le concederá.
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10.2. La conducción de las reuniones conjuntas quedará a discreción del ALDEZLE.
10.3. El/La demandante y el/la demandado/a tendrán derecho a ser asistidos en las
reuniones por sendos representantes o asesores. También tendrán derecho a hacerse
acompañar durante las reuniones por un/a representante de los sindicatos.
10.4. Tras una reunión, el/la ALDEZLE podrá iniciar nuevas conversaciones o
investigaciones que le permitan cumplir con sus funciones en virtud del artículo 8.
Artículo 11
Informe del/de la ALDEZLE
11.1. El/la ALDEZLE preparará un informe detallado sobre los resultados del caso
remitido y/o del proceso y, de ser posible, formulará propuestas para la solución de la
queja.
11.2. Si el/la ALDEZLE no lograra formular una propuesta de solución, presentará un
informe fundamentado explicando los motivos que impidieron resolver la queja.
11.3. Se distribuirán copias del informe del/de la ALDEZLE a: a) el/la demandante; b) el/la demandado/a; c) el superior jerárquico correspondiente (si el/la demandante refirió inicialmente la queja en materia de acoso a dicho superior jerárquico). 11.4. Se darán copia de las propuestas de solución formuladas por el/la ALDEZLE a toda persona de la que se requiera la adopción de medidas para llevar dichas propuestas a la práctica. 11.5. El/La ALDEZLE y las personas que reciban copia de su informe tienen la obligación
de respetar el carácter confidencial del mismo. 13
Artículo 12
Plazos
12.1. El/La ALDEZLE dispondrá de un plazo de 30 días desde la fecha de la notificación inicial de la queja en materia de acoso para tratar de encontrar una solución y presentar su informe a las personas que se citan más arriba, en los párrafos 11.3 y 11.4. Antes de que haya finalizado este plazo, el mismo podrá prolongarse por el Aldezle, por otros 30 días, esto es, hasta un máximo de 60 días, previa notificación a los interesados.
Artículo 13
Conclusión del procedimiento de solución mediante el diálogo
13.1. Si no queda satisfecho con la propuesta de solución de la queja en materia de acoso formulada por el/la ALDEZLE, o la acción propuesta por el/la ALDEZLE no se lleva a la práctica, el/la demandante podrá referir la queja al Comité Arbitral en un plazo
de 30 días desde la fecha de recepción del informe del/de la ALDEZLE.
Solución mediante pronunciamiento
Artículo 14
El Comité Arbitral
Funciones y Composición
14.1. El procedimiento del Comité Arbitral consistirá en un examen completo de los hechos y/o argumentos objeto de discrepancia entre el/la demandante y el/la demandado/a, tomando en consideración el carácter delicado de las quejas en materia de acoso. Culminará con una propuesta de acción formulada por el Comité Arbitral. 14.2. El Comité Arbitral estará integrado por seis personas: tres en representación de la UPV/EHU y tres en representación de la parte social. Uno de los representantes de la UPV/EHU será el presidente y otro el secretario. La representación social se establecerá de forma rotatoria entre los sindicatos con representación en la UPV/EHU, en turnos que posibiliten que todas las organizaciones sindicales participen en similar número de procedimientos. Cada parte designará sus representantes titulares y suplentes. 14.3 A los componentes del Comité Arbitral les será de aplicación lo establecido en los artículos 28 (abstención) y 29 (recusación) de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de
Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas, de Procedimientos Administrativo
14
Común.
Artículo 15
Remisión al Comité Arbitral
15.1. El/La demandante por sí solo o través de representante podrá remitir al Comité
Arbitral la queja en materia de acoso mediante notificación escrita, en un plazo de 30
días a partir de la recepción del informe del/de la ALDEZLE.
15.2. La notificación escrita incluirá lo siguiente:
a) nombre del/de la demandante y manera de comunicarse con él;
b) naturaleza de la queja en materia de acoso que se somete a la consideración;
c) cualquier acción propuesta por el superior jerárquico correspondiente;
d) copia del informe del/de la ALDEZLE;
e) descripción de la solución preferida por el/la demandante;
f) nombres de los/as testigos (de existir) que el/la demandante solicita sean
escuchados por el Comité Arbitral, y si solicita una vista oral;
g) copia de toda la documentación acreditativa y de cualquier otra información
que se considere pertinente.
Artículo 16
Procedimiento ante el Comité Arbitral
16.1. Una vez que se haya notificado oficialmente la queja en materia de acoso al Comité Arbitral, este último instará al demandado y de considerarlo necesario, al/os órgano/s de la UPV/EHU que entienda oportuno a que formulen por escrito cualquier declaración que deseen hacer. Al escrito acompañarán la documentación que estimen pertinente y podrán solicitar la celebración de vista oral. Dichas declaraciones serán notificadas al Comité Arbitral en el plazo especificado por éste al solicitarlas. 16.2 El/La Presidente del Comité Arbitral dirigirá las labores del mismo. De considerarlo oportuno, los miembros del Comité Arbitral elaborarán normas de procedimiento para el 15
examen de los casos, siempre sujetas a las disposiciones del presente Acuerdo. El/La
Presidente estará facultado/a para decidir sobre cuestiones de procedimiento, en
consulta con los demás miembros del Comité Arbitral.
16.3. Una vez que el Comité Arbitral haya recibido las declaraciones escritas, tanto del
demandante como del demandado y de la UPV/EHU decidirá a petición de parte o de
oficio acerca de la necesidad de una vista oral. La decisión del Comité Arbitral en
relación con las vistas orales será definitiva e inapelable; en caso de denegar la
celebración de una vista oral, el Comité Arbitral dará a conocer los motivos específicos
para la denegación.
El/La demandante, el/la demandado/a y el/la representante de la UPV/EHU tendrán
derecho a estar presentes durante una vista oral.
A efectos del examen, el/la demandante, el/la demandado/a y la UPV/EHU tendrán
derecho a nombrar a un representante en los siguientes términos:
a) el/la demandante y el/la demandado/a tendrán derecho a hacerse representar
y acompañar por un/a representante de los sindicatos o por cualquier otro
representante de su elección;
b) la UPV/EHU tendrá derecho a nombrar un representante de su elección.
La vista oral se llevará a cabo con arreglo a un procedimiento imparcial, conforme a las
normas establecidas por el Comité Arbitral para las quejas en materia de acoso.
El Comité Arbitral conservará un acta de la vista. Los/as participantes tendrán derecho
a examinar y a obtener copias del acta.
16.4- El Comité Arbitral podrá exigir en todo momento a cualquiera de los participantes
la presentación de documentos o información. Los citados documentos o información
deberán facilitarse en el plazo fijado por el Comité Arbitral. El Comité Arbitral hará llegar
inmediatamente a los participantes copias de los documentos o de la información, salvo
cuando decida por unanimidad no comunicar dicha información y proporcione por
escrito una decisión razonada a los participantes. El Comité Arbitral fijará un plazo
para que los participantes puedan presentar alegaciones. Además, el Comité Arbitral
podrá solicitar el asesoramiento o la opinión de expertos de cualquier procedencia. En
el examen de una queja en materia de acoso, el Comité Arbitral podrá invitar al/a la
ALDEZLE a facilitar información y opiniones.
16.5 Durante el procedimiento ante el Comité Arbitral, si los/as participantes deciden
resolver la queja y alcanzar una solución mutuamente aceptable podrán solicitar en
todo momento al Presidente del Comité Arbitral que les conceda tiempo para ello;
durante el periodo de tiempo concedido por el Presidente, los plazos aplicables al
proceso ante el Comité Arbitral (que se especifican en el articulo 16) quedarán en
suspenso. Si el/la demandante y el/la demandado/a notifican, mediante un escrito
conjunto al Presidente/a, haber alcanzado una solución mutuamente aceptable, se
pondrá fin al proceso ante el Comité Arbitral.
16
Artículo 17
Plazos
17.1. El Comité Arbitral dispondrá de un plazo de 30 días desde la recepción de la
notificación escrita para celebrar una vista y llegar a una conclusión en cuanto a la
acción propuesta que deberá comunicarse al Rector. En el caso de que el Comité
Arbitral decida que no puede completar dicha labor en un plazo de 30 días, deberá
informar a los participantes que el plazo se amplia hasta un máximo de 45 días.
Artículo 18
Acción propuesta por el Comité Arbitral
18.1. El Comité Arbitral deliberará en sesión privada sobre la queja en materia de
acoso. La acción que proponga será comunicada al Rector e incluirá únicamente la
información siguiente:
a) un resumen de los principales hechos del caso, que resulten comprobados a
juicio del Comité Arbitral;
b) un resumen de las diligencias ante el Comité Arbitral;
c) un resumen de los argumentos planteados por cada uno de los participantes, y
d) la propuesta razonada del Comité Arbitral en cuanto al fondo y a las
soluciones, y si dicha propuesta se adoptó por unanimidad.
18.2. a) El Comité Arbitral comunicará su propuesta de acción a los participantes y al
Rector en un plazo de 10 días a partir de la conclusión del examen.
b) El Rector decidirá, en un plazo de 15 días desde la remisión de la propuesta
del Comité Arbitral, qué acción adoptar en el ámbito de sus competencias, en
relación con la propuesta del mismo, y comunicará su decisión inmediatamente a
los participantes.
c) En caso de que el Rector no responda dentro del plazo fijado en el párrafo
anterior, la acción propuesta por el Comité Arbitral se considerará como la
decisión tomada, que pasará a tener carácter vinculante.
d) Cuando el Rector no acepte la propuesta, dará explicaciones detalladas a las
partes y al Comité Arbitral.
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Artículo 19
Costas
Todas las costas resultantes de la vista ante el Comité Arbitral correrán a cargo de la
UPV/EHU, con excepción de los gastos ligados a la representación externa.
Artículo 20
Intimidación o persecución
20.1 La UPV/EHU se asegurará de que las personas protegidas que consideren que han sido
objeto de acoso, las que planteen una queja en materia de acoso o las que presten asistencia
en cualquier proceso con arreglo al presente Acuerdo, por ejemplo facilitando información o
interviniendo en calidad de testigo, o los miembros del Comité Arbitral, no serán objeto de
intimidación, persecución, discriminación o represalias. Cualquier acción en este sentido se
considerará como un asunto disciplinario.
20.2 Cuando la constatación de los hechos denunciados no sea posible, en ningún caso se
tomarán represalias contra el trabajador denunciante, antes al contrario, se supervisará con
especial atención la situación para asegurarse que el acoso no se produce. No obstante lo
anterior, se adoptarán medidas contra las denuncias fraudulentas o que no respondan al
objeto del presente procedimiento.
Artículo 21
Medidas transitorias
21.1 Las Partes reconocen que, en el proceso de aplicación, podrían surgir otros problemas
de carácter transitorio. A petición de una de las Partes podrán negociarse con carácter de
urgencia soluciones a dichos problemas de carácter transitorio.
21.2. Las quejas en materia de acoso que se planteen con arreglo a esta disposición
transitoria se resolverán con arreglo a los procedimientos establecidos en el presente
Acuerdo.
21.3 En tanto en cuanto el Aldezle no sea designado, las funciones que el presente
procedimiento le otorga, serán ejercidas por el Servicio de Prevención.
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Artículo 22
Cuestiones diversas
22.1. El presente Acuerdo entrará en vigor el día 1 de enero de 2004, y su validez será de dos
años desde la fecha en que comience a aplicarse. Las Partes acuerdan revisar el
funcionamiento del presente Acuerdo al final de dicho período. En adelante, o en ausencia de
revisión, el Acuerdo seguirá en vigor indefinidamente, entendiéndose prorrogado si no
mediara denuncia expresa de la mayoría de cualquiera de las Partes debiendo producirse
ésta con una antelación de dos meses al término de su vencimiento.
22.2. Ninguna disposición del presente Acuerdo podrá suspenderse, modificarse, anularse o
enmendarse en modo alguno, salvo acuerdo escrito firmado por las Partes. Las Partes, en el
seno del Comité de Seguridad y Salud Intercampus, podrán volver a negociar cualquier
apartado del presente Acuerdo.