Mia son las iniciales de mediocridad inoperante activa, que es uno de los desencadenantes del mobbing.
Los testigos mudos son aquellas personas en el entorno del mobbing que hacen como que no ven nada. Ambos factores, MIA y testigos mudos confluyen en algunos detentadores de cargos institucionales en teoría nombrados para los problemas del mobbing.
Igual que a las empresas llegan gentes con el Mia, también ocurre, quizá con más frecuencia a las instituciones, como observatorios, fundaciones, defensores de víctimas, inspección laboral y también sindicatos. Su modus operandi puede calificarse como de Mia por estas razones:
- Prefieren moverse en el plano teórico, de la planificación, de los cursos, conferencias, con lo cual dan sensación de moverse (activos) pero a la vez no resultan operantes con respecto a los sujetos que sufren acoso. Es como si tuvieran una gran fe en el Mobbing pero ninguna en los afectados de mobbing. Reuniones, comisiones, viajes, intercambios, ahí está su vida, mucho ruido y pocas nueces.
- Instalados en el Mia consiguen participar de presupuestos públicos y de beneficios por conferencias y publicaciones, a la vez que les sirve de propaganda personal y de plataforma de relaciones públicas con personajes del mundo judicial, institucional, etc. que conforman una élite de la aristocracia tecnocrática.
- Agravan el problema personal de mobbing porque cuando acuden a ellos los afectados atraídos por el prstigio que dan los grandes nombramientos, no encuentran ningún eco.
Así se entiende que haya psiquiatras que envían a los afectados de mobbing a nuestra Asociación porque no hay ninguna otra instancia más donde puedan experimentar mejora y consejo en sus gravísimos problemas que amenazan destruirles a ellos y a sus familiares.
Y ahí están, los testigos mudos institucionales, en sarcasmo permanente. Nuestra Asociación funcionando gracias a los propios afectados y a Bolunta que nos cede gratuitamente locales, porque de otro modo nos iríamos a la calle no contando ninguna otra ayuda pública, y desde luego sin poder pagar a ningún profesional de la salud mental ni un mínimo de horas, cuando se viene recibiendo a una media de doscientas personas al año, que ha de multiplicarse por todos los familiares que padecen vicariamente el mobbing.
La Asociación Hirigoyen contra el acoso laboral o mobbing tiene como objetivo ayudar a cuantos acuden como víctimas de superiores o compañeros o ambos, prestándoles escucha en primer lugar y después consejo para que puedan llevar con inteligencia sus casos, a menudo crónicos o de largo plazo y que implican también procesos judiciales, todo lo cual provoca un gran desgaste psíquico y físico.
jueves, 4 de julio de 2013
Grupos de riesgo en mobbing
Por el catedrático de psiquiatría D. Jose Luis Vicente González de Rivera y Revuelta
Diario médico, 18 de julio de 2000
El concepto de acoso grupal o "mobbing" fue introducido en las ciencias sociales por el etólogo Konrad Lorenz, como extrapolación de sus observaciones en diversas especies animales en libertad. En su significado original más simple, se llamó mobbing al ataque de una coalición de miembros de una misma especie contra un individuo más fuerte.
Actualmente, el término se aplica a situaciones grupales en las que un sujeto es sometido a persecusión, agravio o presión psicológica por uno o varios miembros del grupo al que pertenece, con la complicidad o aquiescencia del resto. En realidad, el fenómeno, aunque poco estudiado, es conocido desde antiguo, con los nombres de "síndrome del chivo expiatorio" y "síndrome del rechazo de cuerpo extraño".
Shuster (1996) considera que el acoso institucional es una de las experiencias más desvastadoras que puede sufrir un ser humano en situaciones sociales ordinarias. Lo define como "ser objeto de agresión por los miembros del propio grupo social", y lo distingue de dos situaciones próximas: el rechazo social ("peer rejection"), en el que el individuo puede ser excluido por sus iguales de contactos e interacciones, pero no perseguido, y la desatención social ("peer neglect"), en la que el individuo es, simplemente ignorado.
Su ocurrencia se ha descrito en instituciones altamente reglamentadas y homogéneas, como en escuelas, fuerzas armadas y cárceles, así como en instituciones conservadoras, en las que hay poca tolerancia a la diversidad, identidades compartidas y fuertes vínculos interpersonales entre sus miembros. La presentación de acoso psicológico es más probable en organizaciones relativamente cerradas, cuya cultura interna considera el poder y el control como valores prioritarios sobre la productividad y la eficiacia. Por eso, dentro del ámbito empresarial, parece darse con más frecuencia en universidades, hospitales y ONGs, aunque ninguna entidad, pública o privada, parece estar a salvo del problema.
En cuanto a los individuos en riesgo, varios estudios independientes, como los de Leymann, Shuster y Adams, coinciden en describir en ellos características comunes, que pueden resumirse en las dos siguientes:
1) Son diferentes, en aspecto, conducta, valores, actitudes, etc, con respecto al grupo general.
2) Su presencia provoca un cuestionamiento implícito sobre los símbolos, características y valores que dan homogeneidad al grupo.
Aplicando estos dos criterios, podemos clasificar a los sujetos en riesgo de padecer "mobbing" en tres grandes grupos:
1) Envidiables, personas brillantes y atractivas, fácilmente consideradas como peligrosas o competitivas por los líderes implícitos del grupo, que se sienten cuestionados por su mera presencia.
2) Vulnerables, individuos con alguna peculiaridad o defecto, o, simplemente, depresivos necesitados de afecto y aprobación, que dan la impresión de ser inofensivos e indefensos y,
3) Amenazantes, activos, eficaces y emprendedores, que ponen en evidencia lo establecido y pretenden imponer reformas o implantar una nueva cultura.
El cuadro clínico reviste dos formas principales, la depresiva y la de estrés-ansiedad.
a) En su vertiente patoplástica depresiva, la clínica es muy parecida a la del síndrome de desgaste profesional o "burnout", aunque con mayores dudas sobre la autoidentidad, y con tendencia a la idealización de las mismas estructuras o personas responsables de la persecución. Recordemos que el síndrome de estés profesional o burnout se caracteriza por la sensación de estar desbordado, agotamiento de la capacidad adaptativa y desinterés por todo lo que antes era importante para el individuo.
Los síntomas principales del "burnout" se agrupan en tres categorías:
1) Cansancio emocional, que se traduce por agotamiento físico y psíquico, abatimiento, sentimientos de impotencia y desesperanza, desarrollo de un autoconcepto negativo y actitudes negativas hacia el trabajo y la vida en general.
2) Evitación y aislamiento, traducido en conductas de absentismo laboral, ausencia de reuniones, resistencia a enfrentarse con personal o atender al público, y en actitudes emocionales frías, distantes y despectivas.
3) Sentimiento complejo de inadecuación personal y profesional, con deterioro progresivo de su capacidad laboral y pérdida de todo sentimiento de gratificación personal en el trabajo. En ocasiones, este tercer grupo de síntomas pueden manifestarse de manera paradójica, reactivamente recubiertos por titánicos esfuerzos por mostrar una gran dedicación y entusiasmo.
b) La segunda presentación clínica, la de estrés - ansiedad, presenta rasgos comunes con el Trastorno de Estrés Postraumático, caracterizado por intrusiones obsesivas y sueños repetitivos relacionados con la situación de acoso, hiperactividad simpática, irritabilidad y desarrollo progresivo de conductas de evitación.
La repercusión familiar del síndrome puede ser importante, con aumento de la tensión entre los cónyuges y mayor morbilidad general, tanto en ellos como en sus hijos. Desde el punto de vista laboral, se acompaña con frecuencia de absentismo, bajas prolongadas y cambios bruscos de entorno laboral. El suicidio es una complicación grave, sobre la que han llamado la atención entre nosotros López García Silva y Camps del Saz. El riesgo es mayor en profesionesales cuailificados que derivan importante gratificación de su trabajo, y para quienes el desprestigio derivado de la situación de acoso interfiere gravemente con su sentido de identidad y valía personal. Leymann señala que la elección del lugar de trabajo como escena del acto suicida representa un último intento desesperado de rebeldía o una acusación póstuma.
Una de las características más llamativas del síndrome, común a sus dos variantes clínicas, es la dificultad de la víctima para entender lo que está pasando, y para organizar su propia defensa. En términos vulgares, diríamos que "no se lo puede creer". Este factor cognitivo ha sido uno de los mayores obstáculos para la identificación , tratamiento y prevención de este síndrome. De hecho, la mayoría de estudios sobre Estrés Profesional lo obvian completamente, y ponene todo el énfasis en el propio sujeto, más que en la corrección de los condicionantes patógenos del entorno.
Desde el punto de vista psicosocial, además de la víctima propiciatoria, son necesarios dos elementos más para completar la circunstancias en las que se desarrolla el síndrome:
1) La presencia de una persona que asuma el papel de perseguidor principal, investida de la suficiente autoridad o carisma como para movilizar las dinámicas grupales de acoso. Su personalidad presenta una peculiar combinación de rasgos narcisistas y paranoides, que le permiten autoconvencerse de la razón y justicia de su actividad destructiva. Hirigoyen considera que se trata de una forma asexual de perversión, Field la clasifica entre las psicopatías agresivas, y González de Rivera la describe con el nombre de Síndrome MIA (Síndrome de Mediocridad Inoperante Activa), un trastorno de la personalidad que se caracteriza por exacerbación de tendencias repetitivas e imitativas, apropiación de los signos externos de la creatividad y el mérito, ansia de notoriedad, que puede llegar hasta la impostura, y, sobre todo, intensa envidia hacia loa excelencia ajena, que procura destruir por todos los medios a su alcance.
Las maniobras principales que el mediocre inoperante activo utiliza para el acoso psicológico de su víctima son las siguientes:
a) Someterle a acusaciones o insinuaciones malévolas, sin permitirle defenderse o expresarse;
b) Aislarle de sus compañeros, privarle de información; interrumpir o bloquear sus líneas de comunicación;
c) Desconsiderar e invalidar su trabajo, distorsionar o tergiversar sus actividades y comentarios, atribuirle motivaciones vergonzantes.
d) Desacreditar su rendimiento, dificultar el ejercicio de sus funciones, ocultar sus logros y éxitos, exagerar y difundir, fuera de contexto, todos sus fallos, tanto reales como aparentes.
e) Comprometer su salud, física y psíquica, mediante una constante presión estresante que provoca alteraciones depresivas y psicosomáticas, o actos de huída, como la renuncia brusca al puesto laboral o el suicidio.
2) La colaboración y permisividad del resto del personal de la organización. La persecución psicológica se desarrolla en medio de un sorprendente silencio e inhibición de los observadores, que, aunque plenamente conscientes del abuso e injusticia de la situación, se abstienen de intervenir, sea por complicidad implícita con el plan de eliminación del acosado, sea para evitar convertirse ellos mismos en objeto de represalia. También es posible que individuos ambiciosos de escasa valía profesional aprovechen conscientemente la situación, que les favorece al entorpecer o eliminar a un competidor más cualificado.
Tim Field, que ha estudiado extensamente el mobbing (que él llama "buying") en Inglaterra, considera que los médicos y enfermeras sel sistema británico de salud (NHS) correr riesgo de sufrir acoso institucional, por otra parte frecuente en los sitemas de salud en general. Partiendo de su clasificación de los seres humanos, en cuanto a su actitud de servicio, en "empáticos" y "controladores". Field establece el siguiente razonamiento explicativo:
a) Los rasgos empáticos, tales como sensibilidad, comprensión del sufrimiento ajeno e interés por el desarrollo y bienestar de los demás, predominan entre el personal asistencial, entre otras razones, porque son el determinante natural de su elección profesional.
b) Los rasgos controladores predominan entre los burócratas y personal directivo, ya que estos rasgos llevan naturalmente a evitar la relación con el enfermo y a dedicarse a la gestión, control y optimización de recursos.
3) En estas condiciones, la relación de gestión, control y optimización puede fácilmente pervertirse hacia conductas de acoso, por cuanto que los burócratas directivos cosifican la relación médico-enfermo, y pueden interpretar las actitudes y necesidades asistenciales como un reto o amanaza con tra su poder institucional.
Bibliografía
1.- Adams, A y Crawfor. N: Bullyng at wor. Virago Press,
London, 1998.2.- Davenport, N. Schwartz, RD y Elliot, GP: Mobbing. Emotional abuse en the american workplace. Civil Society Publishing, Ames, Iowa, 1999.
3.- De las Cuevas C, González de Rivera JL, De la Fuente JA, Alviani M y Ruiz- Benítez, A: Burnout y reactividad al estrés. Revista de Medicina de la Universidad de Navarra, 1997, 41:10-18
4.- Field, T: Bully in sight. How to predict, resist, challenge and combat worplace bulling. Wessex Press, Wantage, Oxfordshire, 1996.
5.- González de Rivera, JL: El síndrome post-traumático del estrés (SETPT). pSIQUIS, 11:290-298 (1990)
6.- González de Rivera, J.L. El trastorno de mediocridad inoperante activa. Psiquis, 1997, 18:229-231
Neurosis y desorden de carácter en el mobbing
Hay dos ingredientes psíquicos opuestos, que cuando aparecen
en personas que han de relacionarse, como es en un trabajo, producen
situaciones muy tóxicas para una de las partes. Cuando hay propensión a la
neurosis (sin ser esto enfermedad mental) el individuo asume demasiada
responsabilidad de los problemas en su vida. Los síntomas de la neurosis se pueden
manifestar como depresión / ansiedad / ataques de pánico / autoconciencia. Quien
tiene elementos neuróticos a menudo cree que hay algo intrínsecamente malo /
inadecuado en lo que es él mismo o en sus actuaciones. A menudo asumen culpas
increíbles sobre sí mismos, experimentando culpa y vergüenza fácilmente.
Por el contrario tenemos a quienes se consideran muy poco
responsables de los problemas en su entorno. Los síntomas del desorden de
carácter se manifiestan en trastornos borderline
como el narcisismo y el protagonismo, que pueden catapultar a puestos de mando a personas que en realidad son incompetentes y enemigos de la competencia ajena. Los síntomas a menudo son indistinguibles de la
personalidad del individuo. Quien tiene un desorden de carácter a menudo evalúa
la culpa-fallo de los demás en un grado excesivo. Ellos a su vez asumen poca
culpa y son a menudo incapaces de reconocer y distinguir el daño que hacen a
los demás en su vida, o bien fingen fácilmente desconocerlo. Como sucede a
menudo el que tiene desorden de carácter perpetúa y agrava la neurosis del
individuo de inclinaciones neuróticas.
Ni qué decir tiene que si un trabajador es portador de
un cierto grado de neurosis se convertirá en objeto de persecución de un jefe
que padece desorden caracterial. Esta relación
fácilmente puede conducir al primero a problemas psiquiátricos severos, que el
acosador utilizará fácilmente como evidencia en su favor.
Patología de la mediocridad, una causa del mobbing
Transtorno por mediocridad imperante activa
J.L. Gonzalez de Rivera
Revista Psiquis 1997
El elemento común de los trastornos por mediocridad es el defecto o inhibición de la disposición o actitud que hemos denominado 'presión por la excelencia', y cuya presencia, más o menos operativa, consideramos propia de la naturaleza humana.
Según las formas de asociación de este defecto con otros síntomas, clasificamos los síndromes de mediocridad en tres tipos principales:
Tipo 1: Forma simple. Constituye la manifestación más sencilla, que no es grave, y puede fácilmente pasar desapercibida. La mediocridad favorece la conformidad, y, en muchas culturas, la conformidad asegura la felicidad.
El mediocre simple, aunque es incapaz de toda creatividad, puede seguir caminos ya bien trazados, es un buen consumidor, se adapta bien al mundo materialista en que vivimos, y, con un poco de entrenamiento, puede llegar a reproducir en su conducta las formas externas de procesos creativos de índole tanto artística como científica.
Tipo 2: Mediocridad inoperante, un poco más grave, en la que se presentan ya algunas complicaciones susceptibles de dificultar una buena adaptación. Mientras que el mediocre simple sigue razonablemente las directrices predominantes, sin esforzarse más allá de las mínimas exigencias externas, en este segundo tipo se añaden elementos pasivo- agresivos y una cierta tendencia a imitar los procesos de actualización del sujeto normal.
Como esta actualización o 'manifestación de los constructos del mundo interno en la realidad externa' (6) constituye la operación principal de la presión por la excelencia, hemos denominado al mediocre tipo 2 'inoperante', aunque también hubiera sido apropiado llamarle .pseudoperante. o Sindrome MIA 3 .pseudocreativo.
Al serle todo igual, y no distinguir lo bello de lo feo, ni lo bueno de lo malo, el mediocre inoperante no siente inclinación por propiciar progresos de ningún tipo, y todo aquello en lo que interviene está condenado al estancamiento. Como ocurre con muchos trastornos de la personalidad, son las personas del entorno las que sufren, más que el propio enfermo, que suele estar bastante satisfecho de su inoperancia o pseudocreatividad.
El mediocre inoperante produce y estimula maniobras repetitivas e imitativas, es más proclive al consenso que al descubrimiento, y prefiere lo trillado a lo innovador. En la mayoría de los casos, esta patología no tiene grandes repercusiones sociales, excepto cuando el mediocre inoperante ocupa puestos clave o de cierta responsabilidad.
En estos casos, la organización que lo padece empieza pronto a dar muestras de parálisis funcional progresiva, generalmente acompañada de hiperfunción burocrática, con la que se intenta disimular la falta de operatividad.
Tipo 3: Mediocridad Inoperante Activa, abreviadamente, síndrome MIA. Es la variante realmente maligna, tanto por sus efectos como por sus peligrosas tendencias destructivas e invasivas. En primer lugar, el individuo afecto de MIA desarrolla fácilmente una gran actividad, inoperante, por supuesto, acompañada de un gran deseo de notoriedad y de control e influencia sobre los demás, que puede revestir de tintes casi mesiánicos.
Cuando se desenvuelve en ambientes académicos, por otra parte muy susceptibles a la infección por MIA, adopta poses de maestro, sin ningún mérito para ello, fenómeno bien descrito por Oliva. El MIA tiende a infiltrar organizaciones complejas, particularmente aquéllas que ya están afectadas por algunas de las formas menores del síndrome.
Fácilmente puede llegar a encapsularse en pequeños grupos o comités que no producen nada, pero que se asignan funciones de 'seguimiento y control' que les permite entorpecer o aniquilar el avance de individuos brillantes y realmente creativos.
El MIA que tiene algún poder en puestos burocráticos tiende a generar grandes cantidades de trabajo innecesario, que activamente impone a los demás, destruyendo así su tiempo, o bien intenta introducir todo tipo de regulaciones y obstáculos destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
Por otra parte, el Mediocre Inoperante Activo es particularmente proclive a la envidia, y sufre ante el bien y el progreso ajenos. Mientras que las formas menores presentan simplemente incapacidad para valorar la excelencia, el MIA procura además destruirla por todos los medios a su alcance, desarrollando sofisticados sistemas de persecución y entorpecimiento.
Nunca reconocerá, por ejemplo, los méritos que un individuo brillante realmente reúne para lograr un premio o posición, sino que atribuirá todo éxito ajeno a relaciones con personas influyentes o injusticias del sistema.
De la misma manera, fácilmente callará cualquier información que permita valoraciones positivas sobre otros, mientras que amplificará y esparcirá todo rumor o dato equívoco que invite a la desvaloración y desprestigio de esas mismas personas.
J.L. Gonzalez de Rivera
Revista Psiquis 1997
El elemento común de los trastornos por mediocridad es el defecto o inhibición de la disposición o actitud que hemos denominado 'presión por la excelencia', y cuya presencia, más o menos operativa, consideramos propia de la naturaleza humana.
Según las formas de asociación de este defecto con otros síntomas, clasificamos los síndromes de mediocridad en tres tipos principales:
Tipo 1: Forma simple. Constituye la manifestación más sencilla, que no es grave, y puede fácilmente pasar desapercibida. La mediocridad favorece la conformidad, y, en muchas culturas, la conformidad asegura la felicidad.
El mediocre simple, aunque es incapaz de toda creatividad, puede seguir caminos ya bien trazados, es un buen consumidor, se adapta bien al mundo materialista en que vivimos, y, con un poco de entrenamiento, puede llegar a reproducir en su conducta las formas externas de procesos creativos de índole tanto artística como científica.
Tipo 2: Mediocridad inoperante, un poco más grave, en la que se presentan ya algunas complicaciones susceptibles de dificultar una buena adaptación. Mientras que el mediocre simple sigue razonablemente las directrices predominantes, sin esforzarse más allá de las mínimas exigencias externas, en este segundo tipo se añaden elementos pasivo- agresivos y una cierta tendencia a imitar los procesos de actualización del sujeto normal.
Como esta actualización o 'manifestación de los constructos del mundo interno en la realidad externa' (6) constituye la operación principal de la presión por la excelencia, hemos denominado al mediocre tipo 2 'inoperante', aunque también hubiera sido apropiado llamarle .pseudoperante. o Sindrome MIA 3 .pseudocreativo.
Al serle todo igual, y no distinguir lo bello de lo feo, ni lo bueno de lo malo, el mediocre inoperante no siente inclinación por propiciar progresos de ningún tipo, y todo aquello en lo que interviene está condenado al estancamiento. Como ocurre con muchos trastornos de la personalidad, son las personas del entorno las que sufren, más que el propio enfermo, que suele estar bastante satisfecho de su inoperancia o pseudocreatividad.
El mediocre inoperante produce y estimula maniobras repetitivas e imitativas, es más proclive al consenso que al descubrimiento, y prefiere lo trillado a lo innovador. En la mayoría de los casos, esta patología no tiene grandes repercusiones sociales, excepto cuando el mediocre inoperante ocupa puestos clave o de cierta responsabilidad.
En estos casos, la organización que lo padece empieza pronto a dar muestras de parálisis funcional progresiva, generalmente acompañada de hiperfunción burocrática, con la que se intenta disimular la falta de operatividad.
Tipo 3: Mediocridad Inoperante Activa, abreviadamente, síndrome MIA. Es la variante realmente maligna, tanto por sus efectos como por sus peligrosas tendencias destructivas e invasivas. En primer lugar, el individuo afecto de MIA desarrolla fácilmente una gran actividad, inoperante, por supuesto, acompañada de un gran deseo de notoriedad y de control e influencia sobre los demás, que puede revestir de tintes casi mesiánicos.
Cuando se desenvuelve en ambientes académicos, por otra parte muy susceptibles a la infección por MIA, adopta poses de maestro, sin ningún mérito para ello, fenómeno bien descrito por Oliva. El MIA tiende a infiltrar organizaciones complejas, particularmente aquéllas que ya están afectadas por algunas de las formas menores del síndrome.
Fácilmente puede llegar a encapsularse en pequeños grupos o comités que no producen nada, pero que se asignan funciones de 'seguimiento y control' que les permite entorpecer o aniquilar el avance de individuos brillantes y realmente creativos.
El MIA que tiene algún poder en puestos burocráticos tiende a generar grandes cantidades de trabajo innecesario, que activamente impone a los demás, destruyendo así su tiempo, o bien intenta introducir todo tipo de regulaciones y obstáculos destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
Por otra parte, el Mediocre Inoperante Activo es particularmente proclive a la envidia, y sufre ante el bien y el progreso ajenos. Mientras que las formas menores presentan simplemente incapacidad para valorar la excelencia, el MIA procura además destruirla por todos los medios a su alcance, desarrollando sofisticados sistemas de persecución y entorpecimiento.
Nunca reconocerá, por ejemplo, los méritos que un individuo brillante realmente reúne para lograr un premio o posición, sino que atribuirá todo éxito ajeno a relaciones con personas influyentes o injusticias del sistema.
De la misma manera, fácilmente callará cualquier información que permita valoraciones positivas sobre otros, mientras que amplificará y esparcirá todo rumor o dato equívoco que invite a la desvaloración y desprestigio de esas mismas personas.
jueves, 27 de junio de 2013
El acosado en batalla permanente
Hay que comprender cuál es el imaginario de los representantes institucionales en torno al mobbing, para no crearnos falsas expectativas ni pérdidas de tiempo. Ellos desarrollan tipologías que configuran una imagen negativa del acosado que sale de su nido laboral y empieza a llamar a las puertas institucionales. En esencia la víctima es el problema, el que da problemas. Como mucho lo que le pasa es accidente laboral y por tanto no quieren oir ni hablar de culpables. El mensaje es: compensaremos hasta cierto punto, pero pararemos todo lo que sea ir contra los culpables, que paguen por los años de destrucción psíquica y moral que han provocado en su trayectoria de banalización del acoso.
Ponencia de:
Antonio GRINDA ALCANTARILLA
Inspector de Trabajo y Seguridad Social en Guipuzkoa
Describimos una serie de situaciones reales, guardando
Ponencia de:
Antonio GRINDA ALCANTARILLA
Inspector de Trabajo y Seguridad Social en Guipuzkoa
Describimos una serie de situaciones reales, guardando
el debido anonimato, y las
implicaciones que se derivan de las
mismas. Son realidades de difícil
tratamiento jurídico y que se describen
con el objeto de indicar las
carencias de nuestro sistema.
- El
acosado que institucionaliza su estado y lo convierte en el motor
de su
vida
Ejemplo
de este tipo de situación:
Un trabajador de una
Administración Local, con un grado superior de
titulación y una dirección de
departamento, sufre una situación en el trabajo
que sin duda supone un riesgo
psicosocial, y que el mismo interioriza como
un acoso urdido por diferentes niveles
de la institución, sea esto o no cierto.
Tras un largo período de baja con
una depresión mayor, su situación
psicológica cambia dándole la
posibilidad de salir del aislamiento y denunciar
lo acaecido. Sin embargo, y sin
poner en duda el riesgo soportado
(es obvio que fue objeto de un
menosprecio al no consultarle importantes
decisiones que afectaban a su
área de responsabilidad), es lo cierto que:
— Han transcurrido tres años
desde los sucesos.
— En buena medida los actores de
los hechos no son los mismos.
Ante esto se dan dos
circunstancias incontrovertibles:
— La inmediatez en la situación
se ha perdido.
— La responsabilidad de la
institución puede exigirse pero la culpabilidad
de las personas es discutible
dada su escasa o nula participación
en los hechos de los que fue
víctima el actor.
Por todo ello, se adopta una
línea de actuación tendente a conocer la
verdad como premisa esencial y
establecer las condiciones para que el
trabajador recupere su puesto en
las mejores condiciones de dignidad, actuando
sobre su entorno en lo que sea
necesario.
Sobre el primer objetivo se
consigue averiguar lo esencial, y así lo admite
la víctima, colaborando la
institución plenamente. En cuanto al segundo
objetivo, además de admitir
cuantas cautelas indica el servicio de prevención,
se solicita del agraviado las
medidas que a su juicio deben tomarse
para su plena integración en la
organización.
Hasta aquí como se ve no existe
nada objetable. Sin embargo, en este
punto del proceso comienza el
problema. En efecto, por un lado el trabajador
exige una sanción ejemplarizante,
que como ya hemos dicho es
inviable a nivel personal y poco
equitativa a nivel institucional, y por otro
se señalan unas exigencias
desproporcionadas que invaden el poder de
dirección de la administración a
la que pertenece el actor y que incluso
podrían ser vistas por otros
trabajadores como discriminatorias y atentatorias
a su propia dignidad profesional
y perjudiciales para el funcionamiento
ordinario del departamento que
dirigía y dirigirá en el futuro esta
persona.
La espiral que entonces comienza
dura tres años más, con sucesivos
intentos de reincorporación del
actor que tras un breve período (nunca
superior a dos semanas) de
presencia laboral en las que las reuniones
con la dirección son constantes,
el tema reivindicativo ya indicado es el
único orden del día y la inacción
del afectado es total, dado que considera
muy insuficientes las medidas
adoptadas, se retorna a la situación
de incapacidad temporal y tras un
período prolongado se vuelve a repetir
el proceso.
Como ejemplos de las exigencias a
las que se ha hecho referencia se
pueden señalar las más
significativas:
— Queja sobre el despacho, el
cual tiene 30 m², dos ventanales y los
medios usuales del trabajo actual
en una ofi cina.
— Queja sobre la falta de
concreción sobre sus tareas, cuando se le
había dado la opción de defi nirlas
y tras hacerlo se habían aceptado
por la dirección.
— Queja sobre la falta de
directrices, siendo el actor de jefe del departamento,
— Constantes recordatorios de la
situación que el trabajador sufrió a
personas que ninguna relación
tenían con estos hechos.
Reflexiones
que esto infiere:
El actor parte de una situación
real, que debe ser reparada, pero ¿cuál es
el límite de sus
reivindicaciones?
La Administración en caso de actuaciones
exageradas o dañinas por
parte del actor ¿Puede actuar o
supondría una violación del principio de
indemnidad?
¿Cuál es la situación de los
compañeros y subordinados del actor cuando
éste actúa de forma inapropiada?
Y ¿cuál es la responsabilidad de la
administración si tolera estas
actuaciones por las razones ya mencionadas?
¿Debe cubrirse el puesto del
actor o debe mantenerse vacante hasta que
el actor recupere sus
capacidades? Y, en este último caso, ¿no sería esto
gravemente perjudicial para el
buen funcionamiento del servicio?
¿Es terapéutica la actitud de
tolerar esta situación para el propio actor?
El
sujeto tóxico que bajo una aparente victimización empeora el
entorno
laboral
Ejemplo
de este tipo de situación:
Una trabajadora de alta
cualificación trabaja desde su ingreso en una
oficina, la mayoría de sus
compañeros tienen una actividad y categoría
idénticas. Desde el inicio de su
actividad, se muestra molesta con algunas
personas por presuntos agravios
de carácter personal y es muy reivindicativa
con cualquier situación que
considere injusta, sea esta percepción
compartida por los demás o no.
Durante los más de veinte años de
su desempeño profesional, si bien ha
tenido situaciones de incapacidad
temporal, motivadas por depresiones y
otros problemas de índole
emocional o psicológica, no ha dejado de estar
poderosamente presente en su
centro de trabajo.
En un principio gozo de cierta
popularidad, dado su carácter extrovertido,
si bien en la actualidad ha
despertado los recelos y aun el rechazo de
su entorno laboral.
La razón de esta actitud de su
entorno es doble:
— Por un lado, ha generado una
serie de situaciones desagradables
mediante extrañas imputaciones y
ha generado problemas interpersonales
difundiendo las opiniones que
escuchaba de los demás,
sean estas correspondientes a lo
dicho por los autores o simplemente
falseadas.
— Por otro, discute de manera
extrema cualquier decisión que le
afecte y que considere
perjudicial: el reparto de trabajo, la responsabilidad
asignada, la ubicación de su
despacho o la valoración de
su actividad.
Por todo ello, se ha intentado
establecer un diagnóstico psiquiátrico,
pero al advertir esta posibilidad
acude a un afamado especialista del que
consigue un diagnóstico contrario
a lo pretendido por la dirección y sus
compañeros de trabajo.
Llegados a este punto, se lanza a
una actividad querellante que implica
denuncias en la inspección de
trabajo, en distintas jurisdicciones y en instituciones
que van desde las organizaciones
de defensa de la mujer a las
instituciones que defienden
derechos fundamentales del ciudadano, como
el defensor del pueblo.
La dirección y los mandos
intermedios mantienen una actitud de cautela,
no exenta de cierto temor, ante
este despliegue de acciones, lo que hace
que la actora tenga cierta
sensación de impunidad y, por consiguiente, genere
todo tipo de episodios de
violencia psicológica, montando escenas de
indignación ante presuntas
injusticias e imputando a determinados compañeros
de trabajo acciones que, de no
ser ciertas (y la opinión general es
que efectivamente no lo son), constituirían sin duda
injurias o calumnias.
Informe: LA SALUD MENTAL
DE LAS Y LOS TRABAJADORES
Coordinadores
María Pilar COLLANTES y Juan Ignacio MARCOS
Publicación digital
Osalan y Observatorio vasco del Mobbing
Informe: LA SALUD MENTAL
DE LAS Y LOS TRABAJADORES
Coordinadores
María Pilar COLLANTES y Juan Ignacio MARCOS
Publicación digital
Osalan y Observatorio vasco del Mobbing
Tipos de intervenciones frente al mobbing
Diversas
publicaciones recientes tanto del ámbito nacional [por ejemplo,
ESCARTÍN, RODRÍGUEZ-CARBALLEIRA, et al. (2012)]
como internacional [por
ejemplo, EINARSEN, et al. (2011)] se han centrado en
la tarea de clasificar los
distintos
tipos de intervenciones existentes a la hora de abordar la minimización
y
erradicación del mobbing. Estos
estudios han identificado que la
mayoría
de intervenciones sobre mobbing pueden, por un lado, dividirse
en dos,
orientadas a los individuos y orientadas a las distintas situaciones
organizativas.
Y, por el otro lado, dividirse en tres, intervenciones focalizadas
en la
prevención primaria, secundaria y/o terciaria.
Las
intervenciones centradas en las organizaciones y sus distintas situaciones
abarcan
aspectos como el clima y la cultura organizativa, la organización
del
trabajo y la dirección o liderazgo, etc. Por su parte, las intervenciones
centradas
en los trabajadores se centran en la adquisición de conocimientos,
el
fomento de nuevas actitudes frente al trabajo, el afrontamiento de situaciones
estresantes
y conflictivas, etc.
De modo
complementario, las intervenciones centradas en la prevención
primaria
(la cual podría ser denominada la auténtica prevención pues
es la que
intenta evitar que el mobbing tenga
lugar) adquieren su relevancia
cuando el
mobbing todavía
no se ha originado. A su vez, las intervenciones
centradas
en la prevención secundaria toman el mando cuando el mobbing
ya está
teniendo lugar. Finalmente, las intervenciones centradas en
la
prevención terciaria se activan una vez la situación de mobbing ya ha
sucedido.
Como
estas diferentes tipologías ya han sido ampliamente abordadas en
la citada
bibliografía, no es objetivo de este apartado volver a reiterarlas,
por lo
que se invita a las personas interesadas a consultarlas. Sin embargo,
es
nuestro interés aquí abordar brevemente algunas intervenciones prácticas
analizando
sus acciones y resultados, procurando extraer aprendizajes
y
conclusiones para una mejor y más exitosa intervención profesional.
Como
podrá apreciarse, la mayoría de las investigaciones-intervenciones
se han
centrado en la prevención terciaria a nivel individual. Y es que como
demostró SALIN (2009) en su
estudio con más de cuatrocientos ayuntamientos,
las
estrategias más usadas para hacer frente al mobbing
fueron: 1) el
hablar
con las partes implicadas; 2) el entrenamiento, y 3) el asesoramiento
individual
(tanto a víctimas como a acosadores). Con un enfoque parecido
pero
centrado en el contexto clínico, SCHWICKERATH y ZAPF (2011) en sus
intervenciones de terapia psicológica mostraron beneficios en la salud física
y
psicológica de más de cien víctimas de mobbing
al cabo de un año (por
ejemplo,
más optimismo, menos depresión y menos somatizaciones, etc.).
SAAM (2010) realizó una investigación en la que
entrevistó a dieciocho
consultores
organizacionales especializados en la intervención frente a situaciones
de mobbing. Su objetivo era descubrir
cuáles eran las estrategias
de
intervención más utilizadas, y qué resultados solían obtener. A raíz
de tales
entrevistas concluyó que las estrategias más utilizadas frente al
mobbing eran la mediación (por
ejemplo, resolución de conflictos, etc.),
el coaching (por ejemplo, a superiores y
directivos para saber manejar situaciones
negativas
de sus empleados, a víctimas, etc.) y el desarrollo organizativo
(por
ejemplo, cambio organizativo, etc.). Más específicamente,
SAAM distinguió entre los consultores, aquellos que
entendían el mobbing
como un
conflicto no resuelto entre las partes (normalmente dos: víctima
y
acosador, por ejemplo), y aquellos que entendían el mobbing como un
fenómeno
multinivel que implica e influencia a todos los niveles organizativos
(por
ejemplo, víctima y acosador, compañeros y grupo de trabajo, la
organización
como un todo, etc.).
Centrándonos
en los resultados de este estudio acerca de las distintas intervenciones
más
utilizadas por consultores y profesionales especializados
para
hacer frente al mobbing, podemos
llegar a dos conclusiones importantes
de gran
interés práctico:
1. La
mediación no suele ser una estrategia de intervención apropiada
en la
gran mayoría de situaciones de mobbing, pudiendo incluso empeorar
la
situación haciendo que el conflicto escale hasta niveles más severos
y dañinos
[HUBERT
(2003)]. Y es que la mediación para la resolución
de
conflictos
puede ser beneficiosa y apropiada para prevenir la escalada
de
conflicto, es decir, en situaciones iniciales (prevención secundaria).
Sin
embargo, cuando el mobbing ya está
en fases avanzadas (prevención
terciaria),
otro tipo de intervenciones resultan más apropiadas. De hecho,
diversos
estudios en los últimos años han observado similares resultados
en las
distintas intervenciones organizacionales frente al mobbing [por
ejemplo, AQUINO (2000)]
desaconsejando mayoritariamente su uso. Ello
obviamente
no contradice el hecho de que la mediación sea una estrategia
muy útil,
positiva y frecuentemente utilizada, frente a conflictos de
baja
intensidad, en donde normalmente las partes enfrentadas ostentan
un poder
parecido y, por ende, no existe un serio desequilibrio de poder
[VALLEJO y GESTOSO (2010)].
2. Las
intervenciones sobre mobbing más
exitosas son aquellas que
entienden
el mobbing como un
fenómeno multinivel y que, por lo tanto,
abordan
el fenómeno (simultáneamente) a nivel individual, diádico, grupal
y
organizacional en función de la situación y el caso [VARTIA y LEKA (2011)].
Como
ejemplo vinculado al punto anterior sobre la mediación, merece ser
citado el
trabajo de JENKINS
(2011) quien concluyó de su práctica profesional,
que la mediación
no suele dar resultados positivos para hacer frente al
mobbing, a no ser que esta
estrategia vaya acompañada de otras genuinas
intervenciones
centradas en la organización y su desarrollo. Del mismo
modo, FERRIS (2004) a raíz
también de su propia experiencia profesional en
casos de mobbing, concluyó que la mediación
no es una estrategia exitosa,
al menos
por tres razones: a) las diferencias de poder entre la víctima y el
acosador;
b) la inexperiencia de las personas internas (o incluso a veces
externas)
de la organización que conducen la mediación (en este aspecto,
FERRIS aconseja encarecidamente el adecuado entrenamiento
de tales responsables
para que
puedan afrontar dicha tarea con garantías de éxito), y
c) la falta
de conocimiento profundo acerca de las diferencias básicas entre
el mobbing y los conflictos
interpersonales.
Por
último, destacar el papel de las políticas organizativas antimobbing
en la
incidencia de este fenómeno tan negativo. COWAN (2011), realizando
un
trabajo con treinta y seis profesionales de los recursos humanos y con
dieciocho
políticas organizativas, destacó el gran número de políticas escritas
existentes
cada vez más en las organizaciones. Sin embargo, su estudio
más
pormenorizado ofreció algunos aspectos de alerta a considerar. Encontró
que en la
mayoría de situaciones, las organizaciones o los encargados
de estas
políticas anti-mobbing utilizaban
la más que famosa estrategia del
«copiar y
pegar». En otras palabras, si bien existían numerosos documentos
en las
organizaciones, muchos de ellos eran re-escritos obtenidos de otras
organizaciones,
con escasa o nula adaptación rigurosa al contexto específico
de cada
organización. Ello, además de denotar el «real y sincero»
promiso e
interés de la organización o sus responsables por tales políticas
antimobbing, solía ser promovido por la
necesidad de dar respuesta a un
caso de mobbing ya existente, y no a
intervenciones primarias destinadas a
la
prevención del fenómeno.
En
nuestra actualidad, basta con ir a la página web del buscador Google
y buscar
los siguientes términos para hallar un sinfín de documentos
repetitivos. Así podemos hallar por ejemplo protocolos
muy
parecidos provenientes de distintas organizaciones, en los cuales se
intuye o
aprecia que uno fue originalmente elaborado, y el resto son parcialmente
copias
del primero, o más común todavía, copias de distintos
protocolos
previos.
Desafortunadamente,
lo que este estudio destaca también es que la existencia
de este
tipo de políticas no es suficiente per
se para una efectiva
prevención
del mobbing. Es más,
los resultados de COWAN
mostraron que
muchos
profesionales de recursos humanos, ni siquiera sabían si en su organización contaban
con una política específica para la prevención del
mobbing. Por lo tanto, tanto la
falta de políticas antimobbing, como su existencia
de un
modo laxo y no genuino, mostraron relaciones más negativas
con la
aparición de situaciones de mobbing.
Obviamente,
una recomendación final que puede derivarse directamente
es la
consideración reflexiva y comprometida por abordar en las organizaciones
el
fenómeno del mobbing desde una
práctica preventiva a todos
los
niveles, en las que las políticas a desarrollar e implementar sean pensadas
por y
para la propia organización de manera única y particular. Ello no
sólo
redundará en beneficios para todos los miembros de la organización,
sino que
dará sentido a la inversión de tiempo y recursos realizada, pues de
otro modo
suele ser cierto aquello de que «lo barato sale caro».
Jordi Escartín Solanelles
Informe sobre La SALUD MENTAL
de las y los
TRABAJADORES
PATROCINADORES
Elaborado por:
OBSERVATORIO VASCO DE ACOSO MORAL
DIRECTOR CIENTÍFICO:
MANUEL VELAZQUEZ
de las y los
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Elaborado por:
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