Tipos de intervenciones frente al mobbing

Diversas publicaciones recientes tanto del ámbito nacional [por ejemplo,

ESCARTÍN, RODRÍGUEZ-CARBALLEIRA, et al. (2012)] como internacional [por

ejemplo, EINARSEN, et al. (2011)] se han centrado en la tarea de clasificar los

distintos tipos de intervenciones existentes a la hora de abordar la minimización

y erradicación del mobbing. Estos estudios han identificado que la

mayoría de intervenciones sobre mobbing pueden, por un lado, dividirse

en dos, orientadas a los individuos y orientadas a las distintas situaciones

organizativas. Y, por el otro lado, dividirse en tres, intervenciones focalizadas

en la prevención primaria, secundaria y/o terciaria.

Las intervenciones centradas en las organizaciones y sus distintas situaciones

abarcan aspectos como el clima y la cultura organizativa, la organización

del trabajo y la dirección o liderazgo, etc. Por su parte, las intervenciones

centradas en los trabajadores se centran en la adquisición de conocimientos,

el fomento de nuevas actitudes frente al trabajo, el afrontamiento de situaciones

estresantes y conflictivas, etc.

De modo complementario, las intervenciones centradas en la prevención

primaria (la cual podría ser denominada la auténtica prevención pues

es la que intenta evitar que el mobbing tenga lugar) adquieren su relevancia

cuando el mobbing todavía no se ha originado. A su vez, las intervenciones

centradas en la prevención secundaria toman el mando cuando el mobbing

ya está teniendo lugar. Finalmente, las intervenciones centradas en

la prevención terciaria se activan una vez la situación de mobbing ya ha

sucedido.

Como estas diferentes tipologías ya han sido ampliamente abordadas en

la citada bibliografía, no es objetivo de este apartado volver a reiterarlas,

por lo que se invita a las personas interesadas a consultarlas. Sin embargo,

es nuestro interés aquí abordar brevemente algunas intervenciones prácticas

analizando sus acciones y resultados, procurando extraer aprendizajes

y conclusiones para una mejor y más exitosa intervención profesional.

Como podrá apreciarse, la mayoría de las investigaciones-intervenciones

se han centrado en la prevención terciaria a nivel individual. Y es que como

demostró SALIN (2009) en su estudio con más de cuatrocientos ayuntamientos,

las estrategias más usadas para hacer frente al mobbing fueron: 1) el

hablar con las partes implicadas; 2) el entrenamiento, y 3) el asesoramiento

individual (tanto a víctimas como a acosadores). Con un enfoque parecido

pero centrado en el contexto clínico, SCHWICKERATH y ZAPF (2011) en sus intervenciones de terapia psicológica mostraron beneficios en la salud física

y psicológica de más de cien víctimas de mobbing al cabo de un año (por

ejemplo, más optimismo, menos depresión y menos somatizaciones, etc.).

SAAM (2010) realizó una investigación en la que entrevistó a dieciocho

consultores organizacionales especializados en la intervención frente a situaciones

de mobbing. Su objetivo era descubrir cuáles eran las estrategias

de intervención más utilizadas, y qué resultados solían obtener. A raíz

de tales entrevistas concluyó que las estrategias más utilizadas frente al

mobbing eran la mediación (por ejemplo, resolución de conflictos, etc.),

el coaching (por ejemplo, a superiores y directivos para saber manejar situaciones

negativas de sus empleados, a víctimas, etc.) y el desarrollo organizativo

(por ejemplo, cambio organizativo, etc.). Más específicamente,

SAAM distinguió entre los consultores, aquellos que entendían el mobbing

como un conflicto no resuelto entre las partes (normalmente dos: víctima

y acosador, por ejemplo), y aquellos que entendían el mobbing como un

fenómeno multinivel que implica e influencia a todos los niveles organizativos

(por ejemplo, víctima y acosador, compañeros y grupo de trabajo, la

organización como un todo, etc.).

Centrándonos en los resultados de este estudio acerca de las distintas intervenciones

más utilizadas por consultores y profesionales especializados

para hacer frente al mobbing, podemos llegar a dos conclusiones importantes

de gran interés práctico:

1. La mediación no suele ser una estrategia de intervención apropiada

en la gran mayoría de situaciones de mobbing, pudiendo incluso empeorar

la situación haciendo que el conflicto escale hasta niveles más severos

y dañinos [HUBERT (2003)]. Y es que la mediación para la resolución de

conflictos puede ser beneficiosa y apropiada para prevenir la escalada

de conflicto, es decir, en situaciones iniciales (prevención secundaria).

Sin embargo, cuando el mobbing ya está en fases avanzadas (prevención

terciaria), otro tipo de intervenciones resultan más apropiadas. De hecho,

diversos estudios en los últimos años han observado similares resultados

en las distintas intervenciones organizacionales frente al mobbing [por

ejemplo, AQUINO (2000)] desaconsejando mayoritariamente su uso. Ello

obviamente no contradice el hecho de que la mediación sea una estrategia

muy útil, positiva y frecuentemente utilizada, frente a conflictos de

baja intensidad, en donde normalmente las partes enfrentadas ostentan

un poder parecido y, por ende, no existe un serio desequilibrio de poder

[VALLEJO y GESTOSO (2010)].

2. Las intervenciones sobre mobbing más exitosas son aquellas que

entienden el mobbing como un fenómeno multinivel y que, por lo tanto,

abordan el fenómeno (simultáneamente) a nivel individual, diádico, grupal

y organizacional en función de la situación y el caso [VARTIA y LEKA (2011)].

Como ejemplo vinculado al punto anterior sobre la mediación, merece ser

citado el trabajo de JENKINS (2011) quien concluyó de su práctica profesional,

que la mediación no suele dar resultados positivos para hacer frente al

mobbing, a no ser que esta estrategia vaya acompañada de otras genuinas

intervenciones centradas en la organización y su desarrollo. Del mismo

modo, FERRIS (2004) a raíz también de su propia experiencia profesional en

casos de mobbing, concluyó que la mediación no es una estrategia exitosa,

al menos por tres razones: a) las diferencias de poder entre la víctima y el

acosador; b) la inexperiencia de las personas internas (o incluso a veces

externas) de la organización que conducen la mediación (en este aspecto,

FERRIS aconseja encarecidamente el adecuado entrenamiento de tales responsables

para que puedan afrontar dicha tarea con garantías de éxito), y

c) la falta de conocimiento profundo acerca de las diferencias básicas entre

el mobbing y los conflictos interpersonales.

Por último, destacar el papel de las políticas organizativas antimobbing

en la incidencia de este fenómeno tan negativo. COWAN (2011), realizando

un trabajo con treinta y seis profesionales de los recursos humanos y con

dieciocho políticas organizativas, destacó el gran número de políticas escritas

existentes cada vez más en las organizaciones. Sin embargo, su estudio

más pormenorizado ofreció algunos aspectos de alerta a considerar. Encontró

que en la mayoría de situaciones, las organizaciones o los encargados

de estas políticas anti-mobbing utilizaban la más que famosa estrategia del

«copiar y pegar». En otras palabras, si bien existían numerosos documentos

en las organizaciones, muchos de ellos eran re-escritos obtenidos de otras

organizaciones, con escasa o nula adaptación rigurosa al contexto específico

de cada organización. Ello, además de denotar el «real y sincero»

promiso e interés de la organización o sus responsables por tales políticas

antimobbing, solía ser promovido por la necesidad de dar respuesta a un

caso de mobbing ya existente, y no a intervenciones primarias destinadas a

la prevención del fenómeno.

En nuestra actualidad, basta con ir a la página web del buscador Google

y buscar los siguientes términos para hallar un sinfín de documentos

repetitivos. Así podemos hallar por ejemplo protocolos

muy parecidos provenientes de distintas organizaciones, en los cuales se

intuye o aprecia que uno fue originalmente elaborado, y el resto son parcialmente

copias del primero, o más común todavía, copias de distintos

protocolos previos.

Desafortunadamente, lo que este estudio destaca también es que la existencia

de este tipo de políticas no es suficiente per se para una efectiva

prevención del mobbing. Es más, los resultados de COWAN mostraron que

muchos profesionales de recursos humanos, ni siquiera sabían si en su organización contaban con una política específica para la prevención del

mobbing. Por lo tanto, tanto la falta de políticas antimobbing, como su existencia

de un modo laxo y no genuino, mostraron relaciones más negativas

con la aparición de situaciones de mobbing.

Obviamente, una recomendación final que puede derivarse directamente

es la consideración reflexiva y comprometida por abordar en las organizaciones

el fenómeno del mobbing desde una práctica preventiva a todos

los niveles, en las que las políticas a desarrollar e implementar sean pensadas

por y para la propia organización de manera única y particular. Ello no

sólo redundará en beneficios para todos los miembros de la organización,

sino que dará sentido a la inversión de tiempo y recursos realizada, pues de

otro modo suele ser cierto aquello de que «lo barato sale caro».

Jordi Escartín Solanelles

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Elaborado por:
OBSERVATORIO VASCO DE ACOSO MORAL
DIRECTOR CIENTÍFICO:
MANUEL VELAZQUEZ